A vezető szakmai tulajdonságai, pszichológiai jellemzői és személyiségformálási módszerei. A személyes tulajdonságok kialakításának módszertana és technológiája A személyes tulajdonságok fejlesztése

Larisa Tiunova
Pedagógiai projekt „Fiatalabb gyermekek személyes tulajdonságainak kialakítása óvodás korú»

A társadalom alapjai személyes a fejlesztések legintenzívebben ben keletkeznek és fejlődnek óvodás korú. A másokkal való első kapcsolatok megtapasztalása a további fejlődés alapja a gyermek személyisége. Ez az első élmény nagymértékben meghatározza az ember öntudatának jellemzőit, a világhoz való hozzáállását, viselkedését és az emberek közti jólétét. A fiatalok körében a közelmúltban megfigyelt számos negatív jelenség (kegyetlenség, fokozott agresszivitás, elidegenedés stb.) abból ered, hogy óvodás gyermekkor. Ez arra ösztönöz bennünket, hogy fontolóra vegyük a társadalmi kérdéseket a gyermekek személyes fejlődése óvodáskortól kezdve.

Probléma az óvodáskorú gyermekek személyiségének erkölcsi tulajdonságainak kialakítása, szokások, erkölcsi viselkedés előtt állt tanárok mindig, de ez jelenleg a legélesebben nyilvánul meg. FGT a terepen iskola előtti az oktatás célzott óvodai nevelési-oktatási intézmények tanárai a formációhoz kulturális értékek. Erre a célra társadalmi az óvodások személyes fejlődése alapvető fontosságúvá válik az óvodai nevelési intézmények munkájában az állami szövetségi követelmények biztosítása érdekében. Egyesíti az erkölcsi, hazafias és nemi fejlődés fő irányait óvodások.

BAN BEN iskola előtti periódusban a legcélszerűbb a gyermekbe belenevelni a kulturális viselkedés egyik vagy másik készségét. Tehát 4 éves korukban, amikor a gyerekek elkezdenek aktívan részt venni az öngondoskodásban, a felnőttek megtanítják őket a tisztaságra, a rendezettségre és a rendezettségre. Ugyanabban a kor- mások beszédének fejlődésével, megértésével - fejlődik a kérés, a szívesség kérése, a beszéd mások számára érthető kifejezésének képessége.

Óvodások, V óvoda meg kell tanulnia és rendelkeznie kell bizonyos szociális személyes tulajdonságok:

határozza meg: „Mi a jó, mi a rossz?

erkölcsi szokások bemutatása - udvariasság, kedvesség és válaszkészség stb.

ismeri a társadalom normáit és viselkedési szabályait, a másokkal való kölcsönös megértés módjait (felnőttek és társaik)

legyen megfelelő önbecsülése önmaga számára.

Ezért nagyon fontos egy megfelelően célzott rendszer felépítése a személyes tulajdonságok kialakítása a gyermekben.

Egy programban "Eredet" ezt az irányt a program minden szekciója nagyobb mértékben megcélozza.

Azonban, mint ismeretes, beszélünk a gyerekekkel végzett munka minősége, csak akkor lehetséges, ha a hozzárendelt feladatok a munkarendszeren keresztül valósulnak meg. Annak érdekében, hogy növeljük minőség munka és a társadalmi problémák megoldásának szisztematikus megközelítésének megteremtése a gyermekek személyes fejlődéseés ezt fejlesztették ki projekt. Igazi projekt egy 3-5 éves gyerekekkel való munkavégzés rendszere személyes tulajdonságok kialakításaés erkölcsös viselkedés gyermekek.

A munka célja:

Végrehajtása hatékony formák, módszerek az erkölcsi viselkedés szokásainak sikeres meghonosítására általános és középiskolás korú gyermekek.

Feladatok:

1. Tanulmányozza a tudomány és a gyakorlat tapasztalatait ben az óvodáskorú gyermekek szociális és személyes tulajdonságainak kialakítása.

2. Fejlesszen ki és alakítson ki egy olyan tevékenységsort, amely a gyermek pozitív attitűdjét önmagához, másokhoz, a körülötte lévő világhoz, kommunikációs és szociális kompetenciáját fejleszti. gyermekek.

3. Hívja fel a szülők figyelmét a problémára az óvodáskorú gyermekek erkölcsi tulajdonságainak kialakítása.

4. Teremtse meg a szükséges tantárgyi-térkörnyezetet, amely megfelel minden gyermek tevékenységi, megismerési és kommunikációs szükségleteinek.

6. A megvalósítás során projekt olyan tevékenységeket dolgoztak ki, amelyek elősegítik a gyermek önmagához, másokhoz, a körülötte lévő világhoz való pozitív hozzáállásának, kommunikációs és szociális kompetenciájának kialakulását gyermekek.

Várható eredmények:

Pozitív dinamika az erkölcsi tulajdonságok kialakítása a középső óvodás korú gyermekeknél(reagálás, együttérzés, kedvesség stb.)

Teremtés gyermekek a társadalmi normák és viselkedési szabályok holisztikus és szisztematikus megértése a társadalomban.

A tantárgyi-fejlesztő környezet gazdagítása az óvodai csoportban.

A szülők és a pedagógusok érdeklődésének növelése az erkölcsi nevelés problémáinak megoldása iránt gyermekek.

A munkarendszer a következő algoritmus:

Módszerek és technikák

létrehozását biztosító módszerek 1 csoportja gyermekek a társas viselkedés gyakorlati tapasztalata (erkölcsi szokások nevelése; felnőtt példája vagy más gyermekek; dolgozó vagy játszó felnőttek célzott megfigyelései gyermekek; közös tevékenységek szervezése; kooperatív játék)

A módszerek 2 csoportja arra irányul képződés erkölcsi elképzelések, ítéletek és értékelések (tanári beszélgetés etikai témákról; szépirodalom olvasása; festmények megtekintése és megbeszélése; meggyőzés módja; jutalmazás és büntetés módszere).

Algoritmus az OD lebonyolítására az erkölcsi készségek és szokások fejlesztésére V. Oseeva munkájának példáján "Varázsszó"

A cél a bemutatkozás gyermekek egy etikai mércével, és azonosítsa a viselkedési szabályokat, hogyan kell egy élethelyzetben cselekedni.

Algoritmus a viselkedési szabályok azonosítására

1. Lásd a problémát és értsd meg az okát

2. Felismeri a normát – a varázsszót "Kérem"

3. Alkalmazza a varázsszót, és látja az eredményt, hogy ez a viselkedési norma érvényesül.

Kilépés a szabályba:

4. Ha kérni akarsz valamit, mindig mondd ki "Varázsszó"- Kérem.

Munkám során azokra a megközelítésekre támaszkodtam, amelyekre az én pedagógiai munka:

A közvetlen tantárgyi környezet, az óvodai nevelési intézményben kialakított fejlesztő környezet széleskörű alkalmazása;

Rendszeres és változatos tevékenységek szervezése gyermekek, kommunikáció (érzelembarát interakció a környező valósággal);

A speciálisan válogatott gyermekművészeti és oktatási irodalom széleskörű felhasználása;

A tanár közös kreatív tevékenysége a gyerekekkel (albumok, malacperselyek készítése stb.);

A játéktevékenységek, játékalapú tanulási helyzetek rendszeres bevonása a társadalmi személyes oktatás;

Optimális arány és kombináció pedagógiai szabadidős tevékenységekkel járó események, ünnepek, amelyek erős érzelmi reakciót váltanak ki gyermekek;

A munka tesztelésének gyakorlata azt mutatta, hogy a gyerekekkel való munka során a leghatékonyabb technikák a didaktikai játékok, a szerepjátékok, a tematikus és általános beszélgetések, valamint a különféle problémahelyzetek kialakítása voltak;

Didaktikus játékok - bennük a gyerekek tisztázzák, megszilárdítják és bővítik meglévő elképzeléseiket a környező valóság tárgyairól és jelenségeiről;

A szerepjátékok segítenek a gyerekeknek elsajátítani az emberi tevékenység következő jellemzőit - összekapcsolt rendszerek és célok hozzárendelését az egyénekhez bizonyos szakmákban.

A gyerekekkel folytatott játéktevékenység megfelelő megszervezése magában foglalja következő:

Kedvező feltételek megteremtése az önálló és közös játékhoz a pedagógus és óvodások.

Beszélgetés – különféle didaktikákkal használatos célokat:

Az érdeklődés felkeltése a közelgő tevékenységek iránt (megfigyelés, kirándulás előtt).

Az ismeretek pontosítása, elmélyítése, általánosítása, rendszerezése gyermekek.

Problémás helyzet jön létre azzal a céllal képződés társadalmilag elfogadható formák viselkedés és az erkölcs elsajátítása a társadalom formái. A gyerekeknek felkínálják azokat a helyzeteket, amelyekben együttműködésre, kölcsönös segítségnyújtásra van szükség, és megbeszélik interperszonális konfliktusok, amely erkölcsi talaj:

És így:

Irodalmi alkotás alapján, problémahelyzet megoldásán keresztül etikai normákat adunk a gyerekeknek (viselkedési szabályok).

Megmutatjuk, hogyan kell cselekedni

Alakításérték hozzáállás gyermekek

Rakjuk körülmények között gyerekek: látni és megérteni a tettek következményeit, és felelősséget vállalni értük.

Eredményeink:

U gyermekek:

pozitív tendencia van erkölcsi tulajdonságok kialakítása

létrejött a társadalom normáinak és viselkedési szabályainak holisztikus megértése

A csoportban gazdagodott a tantárgyspecifikus fejlesztési környezet

Megnőtt a szülők érdeklődése az erkölcsi nevelés problémáinak megoldása iránt gyermekek.

A munka eredményei projekt:

Diagnosztikai eredmények gyermekek(viselkedési módok és személyes tulajdonságok )

Magas szint - 26%

Átlagos szint - 72%

Alacsony szint - 2%

Szülői felmérés eredményei

28% - figyeljen a gyermekek erkölcsi tulajdonságainak kialakítása

58% - részben figyel

14% - fogalma sincs, hogyan és milyen erkölcsi minőség fejleszteni kell a gyermekben.

A használtak listája irodalom:

1. Aleshina N.V. Bevezetés óvodások a környezettel és a társadalmi tevékenységekkel (középső csoport). - M., 2003.

2. Golitsyna N. S. - Bevezetés óvodások társadalmi valósággal (3-7 éves gyerekekkel végzett munka hosszú távú tervezése. - M. 2004.

3. Doronova T. N. Interakció iskola előtti intézmények a szülőkkel. - M., 2002.

4. Barátságos srácok: Humánus érzések és kapcsolatok ápolása között doshk.: Kézikönyv pedagógusoknak iskola előtti oktatási intézmények és szülők / R. S. Bure, M. V. Vorobyova, V. N. Davidovich stb. - M.: Oktatás, 2004. - 141 p.

5. Eredet: Hozzávetőleges alapfokú általános műveltségi program óvodai nevelés. – 4. kiadás, átdolgozva. és további / Szerk. L. A. Paramonovay. – M.: TC Sfera, 2011. – 320 p.

6. Solodyankina O. V. - A gyermek szociális fejlődése óvodás korú. M., 2006.

7. Képződés erkölcsi egészség óvodások(órák, játékok, gyakorlatok). M., 2002,

Bevezetés

Következtetés

Irodalom

Bevezetés

Társadalmi jelenségként és az emberi gyakorlat, a menedzsment szférájaként megjelentjóval azelőtt, hogy tudományos kutatás tárgyává vált volna.

Az embereknek megvan a képességük és szükségük is van az együttműködésre, és ez igényelcselekvéseik összehangolása, koordinációja, együttműködése, i.e. közös tevékenységek irányítása. A társadalom kialakulásának minden szakaszában a menedzsment problémája meglehetősen akut volt, és sokan megpróbálták megoldani, de munkáik nem alkottak általánosított elméletet. És csak a 19. század második felében, az ipari forradalom nyugati győzelme után változott meg a helyzet, mert... a nagyvállalatokhoz nagyszámú felső- és középvezetőre volt szükség, akik képesek kompetens vezetői döntéseket hozni, emberekkel dolgozni, kompetensek, és képesek voltak egyensúlyban tartani tevékenységüket a hatályos jogszabályokkal.

A téma aktualitását az adja, hogy egy iskolai vezetési probléma megoldásának folyamatában a központi hely egy személyé – az iskolavezetőé –, akinek meg kell küzdenie az új feladatok egyre bonyolultabbá válásával, és elviselnie a növekvő problémákat. felelősséget a megoldásért és a végeredményért. Az pedig nagyon fontos, hogy egy iskolavezető hogyan oldja meg az összetett problémákat, milyen személyes jellemzői teszik lehetővé számára az optimális megoldások megtalálását, a szakterületének professzionálissá tételét, illetve ezen tulajdonságok fejlesztésének módját.

A professzionalizmus problémája sok tudóst érdekel. Számos empirikus tanulmányt szenteltek bizonyos tulajdonságok vezetési hatékonyságra gyakorolt ​​hatásának feltárására. Így hatalmas elemző munka eredményeként Stogdill jelentős eltéréseket fedezett fel az olyan tulajdonságok, mint az intelligencia, az ékesszólás, az önuralom, az óvatosság, az optimizmus, az elszántság stb., és ezzel egyidejűleg a tulajdonságok fontosságát a sikeres vezetés szempontjából. amelyek hozzájárulnak a vezetők sikeréhez, gyakran az energia, az intelligencia, a társadalmi státusz, a munkamotiváció, a dominancia, az önbizalom, a szociális készségek és a felelősségvállalás.

Korábban sok vezetési kézikönyvben és menedzsmenttel foglalkozó könyvben a személyiség nem volt tanulmányozás tárgya, hiszen minden figyelmet a tervezésre, a gazdaságra, a marketingre, valamint a szervezési és technikai oldalra fordítottak. És csak később, miután felismerték a csoportok és alkotótagjaik szerepét a munkafolyamatban, elkezdték aktívan tanulmányozni a csoportok főbb jellemzőit, az emberi tényezőt, az egyéni viselkedést és a vezető személyiségét.

A személyiség a legfontosabb az emberben, a legfontosabb társadalmi jellemzője, ha az ember sokféle tulajdonság hordozója, akkor a személyiség a fő tulajdonsága, amelyben társadalmi lényege megnyilvánul, és tükrözi az ember hovatartozását egy bizonyos személyhez. társadalom, egy bizonyos történelmi korszak, kultúra, tudomány stb.

A menedzserek jelentősége mára annyira megnőtt, hogy Nyugaton a „menedzserek forradalmáról”, a legnagyobb cégek, nagyvállalatok menedzsereiről beszélnek, amelyek gazdasági, tudományos és műszaki jelentősége a világon összemérhető a nagyvállalatok jelentőségével. és közepes méretű államok.

A vezető, mint irányítási alany különféle szerepeket tölt be, köztük a koordinátor, a társadalmi csoport tagjait szervező szerepet, különféle eszközökkel társadalmi befolyást gyakorol a csapatban, világosan szabályozott alárendeltségi viszonyokat alkalmaz. Mindez növeli kutatásunk relevanciáját.

A tanulmány célja: a vezető szakmailag jelentős tulajdonságainak, pszichológiai jellemzőinek és személyiségformálási módszereinek vizsgálata.

Tanulmányi tárgy: a vezető, mint vezetési alany személyiségének formálódási folyamata.

Kutatás tárgya: a vezető szakmailag jelentős tulajdonságai.

személyiség vezető pszichológiai nem

Kutatási hipotézis: a vezető eredményessége közvetlenül függ a szakmailag jelentős személyes tulajdonságok fejlődésétől.

Kutatási célok:

.Tanulmányozza a vezető személyes tulajdonságait;

2.Emelje ki a menedzsment főbb szerepeit és funkcióit, valamint a vezetői interakció területeit.

.Határozzon meg módszereket a vezető személyiségének pszichológiai tulajdonságainak fejlesztésére.

Kutatási módszerek: menedzsment szakirodalom elemzése, megfigyelés, tesztelés.

Felépítés: a munka egy bevezetőből, két fejezetből, egy következtetésből és egy irodalomjegyzékből áll.

1. fejezet A vezető személyes tulajdonságai és képességei, mint az irányítási rendszerben végzett sikeres tevékenységének tényezője

§ 1.1 A vezető személyiségének pszichológiai jellemzői

Szakmailag képzett vezetők (menedzserek) különbözikegymástól a vezetés hatékonyságáról. Egy európai, amerikai és japán kiváló vezetők körében végzett felmérés kimutatta, hogy a következőket azonosították: tényezőketamelyek biztosítják a vezetői tevékenységek sikerét:

) egy személy vezetői tevékenység iránti vágya és érdeklődése;

) emberekkel való munkavégzés képessége (kommunikáció, interakció, meggyőzés, befolyásolás);

) a gondolkodás rugalmassága, eredetisége, eredetisége;

) a kockázatosság és a felelősségvállalás optimális kombinációja;

) a jövőbeli fejlemények, a döntések következményeinek előrelátásának képessége, az intuíció;

) magas szakmai kompetenciával és speciális vezetői képzéssel.

A sikeres vezetők hat legfontosabb tényezője közül az első öt szorosanaz egyén pszichológiai tulajdonságaihoz kapcsolódik.

A vezetők számára ellenjavallt tulajdonságok: fokozott érzékenység, magas egyensúlyhiány és szorongás.

Egy menedzser ésszerű személyes céljai és egyértelmű személyes értékei kiemelhetők, mint az üzleti karrierje és a magánélete sikere szempontjából. V. Frankl „Az ember jelentésének keresése” című könyvében az értékek pozitív jelentéseinek három csoportját azonosította:

) a kreativitás értékei;

) tapasztalati értékek;

) attitűd értékek.

) A kreativitás értékei emberi munkával valósulnak meg. Munkájában kifejezi képességeit, egyéni sajátosságait, és bizonyos személyes értelmet visz a munkájába. A munkája értelmének megértése kreatívvá és produktívabbá teszi.

) A tapasztalat értékei abban nyilvánulnak meg, hogy az ember érzékeny a környező világ különféle jelenségeire - az emberekre, a természetre (növények, állatok). A pszichológusok az empátia képességét – az empátiát – úgy értelmezik, mint érzelmi fogékonyságot, érzékenységet, odafigyelést más emberekre, problémáikra, örömeikre és bánataikra; a vágy, hogy segítséget és támogatást nyújtson. Az empátia fejlesztése magában foglalja az egyén humanista értékeinek fejlesztését, a személyes növekedést. E nélkül az egyén teljes önmegvalósítása lehetetlen. Az empátia összeköti az embert az emberek világával, és segít abban, hogy ne érezze magányát.

) Az attitűdértékek az egyén képességeinek korlátozására adott reakciójához kapcsolódnak, amikor olyan körülményeknek van kitéve, amelyeken nem tud változtatni. Az ember egyéni értékének mércéje az, hogy hogyan vélekedik sorsáról, az élet nehézségeiről, kudarcairól, hibáiról, és milyen álláspontot foglal el velük kapcsolatban.V. Frankl megjegyzi, hogy az értékviszonyok jelenléte miatt az emberi lét nem lehet értelmetlen. Ha kritikusan gondolkodik saját hibáiról, kemény kritika nélkül, ez egy erőteljes pszichológiai ösztönzés az önbizalom megszerzéséhez. Mindenkinek joga van hibázni („tanulnak a hibákból”), de a hibák következményeit úgy kell elemezni, mint a múlt értékes tapasztalatait, az élet tanulságait. A túlzottan kritikus önmagad megzavarja a kreativitást, az önkifejezést, és félelmet kelt a jövőbeni kudarctól.

Minden ember teljesíti sorsát, felismeri élete egyedi értelmét, más-más értékekre összpontosítva. Ez segít neki elgondolkodni az élet értelmén, ami önmagában a személyes növekedés normális megnyilvánulása.

A menedzser hatékonyságát bizonyos kritériumok alapján lehet megítélni. A menedzser teljesítményének értékelésének fő kritériuma a teljes csapat munkájának végeredménye, amelyben mind a vezető, mind az előadók erőfeszítései egyesülnek. Gazdasági szempontból ez a kritérium határozza meg egy vállalkozás (szervezet) nyereségét. A profit azonban nem az egyetlen kritérium a menedzser hatékonyságának értékeléséhez. Emellett vannak olyanok is, amelyek pszichológiai és nem pszichológiai csoportokra oszthatók, amelyek szoros kapcsolatban állnak egymással.

A vezetés hatékonyságának pszichológiai kritériumai a következők:

· a csapat pszichológiai légköre;

· elégedettség csapattagság;

· a csapattagok motiválása;

· csapat önbecsülése;

A nem pszichológiai jellegűek a következők:

· termelékenység, termékminőség;

· gazdaságos;

innovációk;

· költségcsökkentés;

·jövedelmezőség;

· a személyzet fluktuációjának csökkentése.

Pszichológiai szempontból az olyan irányítási funkciók a legjelentősebbek, mint a motiváció és a szabályozás (a tervezés, szervezés, ellenőrzés mellett). Nemzetközileg elismert szaktekintélyek a menedzsment területén jegyzet: "Az üzleti tranzakciókat végül le lehet redukálni kijelöléshárom szóval: emberek, termék, profit. Az emberek az elsők. Ha nincs megbízható csapatod, akkor más tényezőkből keveset lehet tenni" (Lee Iacocca). "Tiszteld beosztottaid méltóságát, légy figyelmes rájuk. Tekints rájuk, ne a tőkebefektetésre vagy az automatizálásra, mint a termelékenység fő forrására." (T. Peters, K. Rothermea). "Ha már van egy képzett, okos, energikus emberekből álló személyzet, a következő lépés az, hogy ösztönözze őket kreativitás" (A. Morita).

Ahhoz, hogy az embereket arra ösztönözze, hogy jól, lelkiismeretesen, energikusan dolgozzanak a szervezetért, a vezetőnek:

) a beosztottak elégedetlenségének csökkentése motivációs szabályozók segítségével;

) növeli az elégedettség szintjét a beosztottak energiáját serkentő fő motivátorok erősítésével.

A vezető személyes jellemzői közvetlenül kapcsolódnak pszichéjéhez, szubjektív tulajdonságaihoz, veleszületett, szerzett ill. fejlettképességeit. A vezető helyet közöttük az intelligencia foglalja el, amely a szellemi képességeket és a személyiségfejlődést jellemzi.

Régóta úgy gondolják, hogy a vezető általában okosabb a beosztottjainál, és tevékenységének eredményessége közvetlenül függ intellektuális szintjétől. Az amerikai ipari pszichológus, E. Ghiselli által a 60-as években végzett kutatás azonban kétségbe vonja az ilyen elképzeléseket. Eredményeik összegzése alapján arra a következtetésre jutott, hogy nincs közvetlen kapcsolat az intelligencia szintje és a vezetés eredményessége között. A menedzsmentben a legjelentősebb eredményeket nem a legmagasabb vagy legalacsonyabb értelmi fejlettségű, hanem átlagos értelmi képességű emberek érik el.

Ennek a következtetésnek a jól ismert megerősítése volt a T. Kono japán cégek kutatási eredményei. Különösen azt mutatták be, hogy a kiváló hallgatók, akik japán vállalatokba mentek dolgozni, általában nem válnak ott felső vezetőkké. Kono ezt elsősorban azzal magyarázza, hogy az ilyen diákokat nem különbözteti meg az a képesség, hogy kapcsolatot létesítsenek más emberekkel, általában kollektív cselekvéseket kezdeményezzenek és fenntartsanak. Ügyességaz ilyesmi az üzleti karrier egyik elsődleges feltétele V Japán.

Kono gondolatát a mentális képességek karrierre és vezetési hatékonyságra gyakorolt ​​hatásának összetett természetéről F. Fiedler és A. Leister dolgozta ki részletesen. Ezek a tudósok saját kutatásaik alapján arra a következtetésre jutottak, hogy az intelligencia vezetési hatékonyságra gyakorolt ​​hatását számos olyan tényező közvetíti, amelyek gyengíthetik az ezekkel a paraméterekkel fennálló pozitív összefüggéseket. Ide tartoznak: motiváció, tapasztalat, kapcsolatok a felső vezetéssel. Az intelligencia hatékonyságra gyakorolt ​​hatása elsősorban a motivációtól, a magas pozíciók elfoglalására és az eredmények elérésére irányuló vágytól függ magas eredményeket. Például egy ilyen beállítottságú menedzser motivációját nagyon relatívnak tekintheti, ezt például a „földi élet gyarlóságával”, a produkciós szerep korlátozottságával és „egydimenziósságával”, a termelés relativitásával indokolhatja. a siker, a karrier stb. értékei, más, nem termelési értékek prioritása, mint például a személyes autonómia és szabadság, szellemi vagy művészi kreativitás, kommunikáció érdekes emberek, szabadidő stb.

A magas intellektuális fejlettség gyakran párosul túlzott reflexióval és individualizmussal, az önbizalom hiányával, az elszántsággal és néhány egyéb olyan tulajdonsággal, amely a karrierhez és a hatékony vezetéshez szükséges. Ráadásul azok a menedzserek, akik nem tűnnek ki különösen magas intelligenciával, féltik tekintélyüket, sőt pozíciójukat, gyakran nem szeretik azokat, akik „túl okosak”, és megpróbálnak megszabadulni tőlük, vagy késleltetni a karrierjük növekedését, nem engedve. vezető pozíciókat töltsenek be, nehogy potenciális versenytársakká váljanak önmagadnak.

Éppen ezért az intelligencia vezető tevékenységében betöltött szerepének értékelésekor figyelembe kell venni elméjének jellemzőit, amelyeket meglehetősen nehéz megfelelően meghatározni a meglévő tesztek és technikák segítségével, valamint a különféle közvetítő tényezőket. az intelligencia hatása. A vezetők átlagosan magasabb szintű intellektuális fejlettséggel rendelkeznek, mint beosztottjaik. Köztük sok fényes személyiség és kiemelkedő elme van.

A vezető intellektuális szintje számos további legfontosabb tulajdonságával is összefügg. A szakirodalom a vezetők személyi tulajdonságainak igen változatosságát azonosítja. Ezek logikusan rendezett és nagyon ésszerű listáját kínálja P.L. Kricsevszkij. Besorolása és más szerzők anyagai alapján a hatékony vezető legfontosabb személyes tulajdonságai (a már tárgyalt intelligencia mellett) a következők:

· dominancia, azaz más emberek befolyásolásának vágya. Ez a tulajdonság közvetlenül kapcsolódik a vezetői törekvésekhez és a vezetői motivációhoz;

· önbizalom. Az ilyen tulajdonságú vezetőben lehet támaszkodni és megbízni, ellenkezőleg, az önmagában bizonytalan, állandóan kétkedő, tétovázó vezető nem kelt bizalmat, nem képes összefogni, mozgósítani az embereket a feladatok elvégzésére;

· önkontroll, érzelmi egyensúly és stresszállóság. A menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy érzelmektől függetlenül irányítsa viselkedését, ne mutasson személyes elfogultságot vagy ellenségeskedést az egyes alkalmazottakkal szemben, és mindenkivel kiegyensúlyozottnak és tárgyilagosnak kell lennie. Természetesen ő, mint bárki más, nem tehet mást, mint a pozitív és negatív érzelmek. Az érzelmek állandó elnyomása negatívan befolyásolhatja az egészséget, és különféle neurózisokat, magas vérnyomást, fekélyeket és más betegségeket okozhat. Ezért nagyon fontos, hogy találjunk időt az érzelmi felszabadulásra, amit a sport, turizmus, hobbi, aktív családi és egyéb kommunikáció stb.

· kreativitás, vagy az alkotás képessége. A vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy önállóan gondolkodjon, észrevegye és támogassa az új dolgokat, keressen hatékonyabb módszereket a feladatok elvégzésére, és fejleszthesse magát;

· céltudatosság, cél elérésének vágya. A vezetők gyakran célorientált emberekké válnak, akik konkrét célokat tűznek ki és kitartóan törekszenek azok elérésére. Ez a vezetői motiváció fontos része;

· vállalkozókészség, ésszerű kockázatvállalási hajlandóság. Piaci körülmények között a vezetőnek tudnia kell észrevenni és számítani különféle lehetőségeket cselekedni, és adott esetben kockázatot vállalni, miközben megpróbálja a lehető legjobban előre látni a következményeket;

· elszántság, felelősségvállalási hajlandóság. Az a vezető, aki hatékonyan látja el vezetői feladatait, semmilyen okból nem fordulhat feletteseihez, és nem készíthet elő olyan kollektív döntéseket, amelyek eltávolítják a személyes felelősséget. Nem szabad kihagynia a kedvező lehetőségeket a célok eléréséhez, hanem azonnal meg kell állítania a negatív cselekvéseket és tendenciákat;

· megbízhatóság a beosztott vezetéssel és az ügyfelekkel való kapcsolatokban. Az ilyen tulajdonságokkal nem rendelkező vezető elveszti mások bizalmát, és semmilyen ügyben nem számíthat a támogatásukra;

· társadalmi aktivista, képes emberekkel dolgozni. Számos tanulmány szerint a vezetők munkaidejük körülbelül háromnegyedét az emberekkel folytatott verbális kommunikációra fordítják. Ha nem tudja, hogyan létesítsen kapcsolatokat az emberekkel, soha nem fog igazi sikert elérni;

· az a képesség, hogy a legtöbbet hozzák ki az alkalmazottakból megfelelő elhelyezkedésük és motivációjuk révén. A vezető egyéni erőfeszítései nem elegendőek a szervezet sikeréhez, amely az egyes alkalmazottak maximális hozzájárulásától és a tevékenységek összetettségétől függ.

Az alkalmazottak munkaerő-potenciáljának optimális kihasználásához a vezetőnek nemcsak személyes bájjal kell rendelkeznie, hanem jól ismernie kell alkalmazottai, részben a felső vezetés egyéni képességeit és tulajdonságait is.

A hatékony vezető megnevezett személyes tulajdonságai messze nem merülnek ki a teljes listán. Ezeket jelentősen kiegészítik és pontosítják a menedzser sikeres teljesítményének néhány egyéb tényezője, különösen azok, amelyeket T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne stb. finn szerzők különféle tanulmányainak általánosítása és kiterjedt szakirodalma alapján állapítottak meg. részben megismételve a már feljegyzett tulajdonságok egy részét, figyelmüket nem annyira az általános személyiségjegyekre, hanem a képzés és gyakorlati tapasztalat által közvetített vezetői képességekre összpontosítják. Ezek tartalmazzák:

· a hatékonyság és a kemény munka iránti vágy a célok elérése érdekében;

· hajlandóság és képesség a rábízott feladatokért felelősséget vállalni és kockázatos döntéseket hozni;

· hajlandóság változási folyamatok kezdeményezésére, menedzselésére és a szervezet érdekében történő felhasználására;

· hajlandóság nyitott és együttműködő vezetési stílus alkalmazására;

· a gyors döntések művészete;

· a jelenre és a jövőre való összpontosítás képessége;

· a szervezeten belüli és kívüli változások meglátásának és kihasználásának képessége;

· szoros társadalmi kapcsolatokra való felkészültség;

· készenlét az általános vezetésre;

· kreatív megközelítés a munkájához;

· folyamatos önfejlesztés és jó általános mentális és fizikai forma;

· az idő helyes felhasználásának képessége;

· hajlandóság önmaga és munkatársai motiválására;

· Hajlandóság a jól képzett, szakképzett munkatársak vezetésével történő munkavégzésre;

· felkészültség a politikai vezetésre;

· nemzetközi kitekintés.

Természetesen ez nem a hatékony vezetés tulajdonságainak teljes listája – sok más is létezik. De aligha minden vezető rendelkezik ilyen szilárd tulajdonságokkal, még a meglehetősen sikereseknek is. Ezek egy részét nem feltétlenül minden vezetőtől követelik meg, például a „nemzetközi kitekintés” szükségessége az egyes országok, vállalkozások sajátosságaitól függ. Kétségtelenül birtokolni kell, mondjuk a vegyesvállalatok vezetőinek, nemzetközi szervezetek stb.

A hatékony vezetés kialakításának gyakorlati munkája során fontos tudni, hogy ne csak az általános pozitív tulajdonságok menedzser, mekkora valós jelentőségük van a tipikus személyzeti menedzsment helyzetekben.

§ 1.2 A vezető személyiségének nemi jellemzői

Különösen fontosak a veleszületett vagy öröklött biológiai és demográfiai tulajdonságok. Ez mindenekelőtt olyan demográfiai paraméterekre vonatkozik, mint a nem és az életkor, valamint bizonyos mértékig az egészség. A legtöbb általános jellemző vezetők, ami által két, méretükben egyértelműen egyenlőtlen csoportra oszthatók, a nem.

A személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos kutatások hagyományosan a férfi vezetőre irányultak, ezt egyfajta etalonnak tekintve, hiszen a vezetők között mindenkor egyértelműen a férfiak domináltak, mind a közszolgálatban, mind az üzleti életben. Az elmúlt évtizedekben a nemek közötti különbségek munkára és karrierre gyakorolt ​​hatása, különös tekintettel a nők szervezeti viselkedésére, számos speciális vizsgálat tárgyává vált. Eredményeik alapján a nők szervezeti magatartásának jellemzőit meghatározó tényezők két csoportját különböztethetjük meg:

)szociokulturális tényezők, amelyek magukban foglalják a társadalmilag elfogadott viselkedési normákat, a férfiakkal és nőkkel kapcsolatban kialakult szerepsztereotípiákat, hagyományokat, elsősorban családiakat, amelyek befolyásolják a nők értékorientációinak, attitűdjeinek és elvárásainak (elvárásainak) kialakulását;

2)tényleges szexuális, biológiai és pszichológiai tényezők.

A szociokulturális tényezők szerepe abban nyilvánul meg, hogy a nők túlnyomó többsége gyermekkorától kezdve a viszonylag szerény társadalmi státuszra, a családi és magánélet értékeire, a gyermeknevelésre és a férj megsegítésére koncentrál. A társadalom és mások is elvárják a nőktől, hogy elsősorban ezeket a társadalmi szerepeket töltsék be. A nők ilyen jellegű orientációjának és a női szerep sztereotip férfiak általi felfogásának jelenlétét számos tanulmány igazolja.

Így F. Strodtbeck és R. Marr amerikai pszichológusok az esküdtek viselkedésére vonatkozó megfigyelések szerint a férfiak sokkal aktívabbak, mint a nők a bírói döntés meghozatalát megelőző vitában. E. Eriz kutatása azt is kimutatta, hogy vegyes laboratóriumi csoportokban a közös problémák megoldása során az összes kommunikációs aktus 66%-ának a férfiak voltak a kezdeményezői. Általánosságban elmondható, hogy sok tanulmány megerősíti, hogy a nők gyengébb a vágy, hogy nővé váljanak, és kitartásuk e cél elérésében. A nők ilyen attitűdje mindenekelőtt azzal magyarázható, hogy a társadalomban egyértelműen uralkodó elvárás, hogy egy férfi töltse be a vezetői feladatokat, valamint a nő e szerepkörbe való befogadásának gyenge hajlandósága.

Ezt a következtetést különösen R. Rais amerikai pszichológus laboratóriumi kísérletei erősítik meg. Egy katonai akadémián megvizsgálta a férfi kadétok attitűdjét, hogy megmagyarázza a női vezetők sikerének okait. Ebből a célból a kísérletben részt vevő összes férfit három fős csoportokra osztották. A csoportok egyik részét férfiak, a másikat nők vezették. A laboratóriumi feladat eredményeinek különböző csoportok szerinti összegzése után a férfiak hajlamosak voltak a „gyengébb nem” képviselői által vezetett csoportok sikerét a szerencsének és a véletlennek tulajdonítani. Ugyanakkor az akkoriban férfiak által vezetett csoportok sikereit főként vezetőik személyes tulajdonságainak tulajdonították.

Az ilyen sztereotípiák figyelembevétele fontos a női vezetők számára, akiknek ahhoz, hogy hatékonyan vezessenek, ténylegesen bizonyítaniuk kell a „főnöki” szerepben való jelenlétük „normálisságát”. A férfiak esetében általában nincs szükség ilyen bizonyítékokra.

A női vezető magatartásának sajátosságait meghatározó tényezők második csoportja abban nyilvánul meg, hogy hangulata és általában mentális állapota nagyobb mértékben függ a fiziológiai ciklusoktól, a családdal kapcsolatos természetes aggodalmak terhelik, a szülés és a gyermeknevelés, kevésbé. érzelmi kiegyensúlyozottság és pártatlanság, a férfiaknál erősebben, az üzleti kapcsolatok személyes hangvételű színezése és a munkavállalók felfogása a tetszés és nemtetszés prizmáján keresztül.

A nők ezen empirikusan alátámasztott, vezetési hatékonyságra vonatkozó jellemzőinek azonosítását a tudományos irodalom nem egységesen értelmezi. Egyes szerzők általában inkább előnyökként, semmint hátrányként tekintenek rájuk.” „Sok olyan feltételezés, miszerint a női vezetők jelentősen különböznek a férfi vezetőktől” – mondja F. Denmark – „egyáltalán nem támasztják alá adatok. A kutatók általában egyetértenek a létezésben csak egy különbség van, nevezetesen a nők nagyobb érdeklődése az emberek közötti kapcsolatok iránt; de ez a vezetési hatékonyság szempontjából plusznak tekintendő. A nemek közötti képességek, attitűdök, személyiségjegyek közötti különbségekre vonatkozó állítások inkább baloldali sztereotípiákon alapulnak, mintsem empirikus kutatások eredményei – vezetők”.

A. Eagly és B. Johnson amerikai kutatók bizonyos mértékig egyetértenek F. Denmark pszichológiai jellemzők pozitív értelmezésével. A vonatkozó szakirodalom elemzése alapján arra a következtetésre jutottak, hogy a női vezetők „puhábbak”, „humánusabbak”, jobban megértik az alkalmazottak személyes problémáit, és elkötelezettek a demokratikus vezetési stílus mellett.

A női menedzserek pszichológiai jellemzőinek pozitív megítélése ellenére azonban a legtöbb kutató az ellenkező álláspontot képviseli, és az üzleti kapcsolatokban megnövekedett emocionalitásukat és személyes orientációjukat a hatékony vezetés negatív tényezőjének tekinti, ami azonban kitartó kitartással semlegesíthető. dolgozni önmagán, képzés és tapasztalat. A csoport általi elismertséghez és a női vezetés hatékonyságához fejleszteni kell: magas ellenállást a frusztrációkkal és érzelmi kitörésekkel szemben, „vastagbőrűbbnek” lenni.

Természetesen a női menedzserek megemlített jellemzői nem tekinthetők a szebbik nem minden szervezeti erővel rendelkező képviselőjének elkerülhetetlen hiányosságainak. A történelem számos példát ismer arra, amikor a női vezetőket nagyfokú racionalizmus, higgadtság, elszántság és akarat jellemezte. Sőt, az ilyen jellegű tények nemcsak az ipari tevékenységben bővelkednek, hanem a politikában is, amely példákat szolgáltat a hatékony női vezetésre a legmagasabb kormányzati pozíciókban (elég csak felidézni a „vaslady” példáját – Margaret Thatcher volt brit miniszterelnök ).

Ennek ellenére a nők meglehetősen gyengén képviseltetik magukat a vezetői és közszolgálati vezetői pozíciókban. Kétségtelen, hogy még a nők emancipációja szempontjából legfejlettebb országokban is jelentős tartalékok rejlenek abban, hogy a nőket vonzzák a vezető pozíciókba az üzleti életben, a politikában és más tevékenységi területeken. A vezetői pozíciókban a nők képviseletének kiegyenlítése azonban káros lenne a termelésre, magukra a nőkre és az emberiség egészére, hiszen a történelmileg kialakult - a nemek közötti különbségek szerint - társadalmi munkamegosztásban a nők egyértelműen nélkülözhetetlenek olyan funkciók ellátásában, amelyek az egész emberi faj léte szempontjából kiemelkedő fontosságú, így szaporodása (annak ellenére, hogy a géntechnológiával „kémcsövekben” növesztett gyerekeket jól ismert kísérletekkel végezték), a gyermekek érzelmi nevelését, egészséges, teljes értékű család létrehozását. Ezek a funkciók nem kevésbé fontosak a társadalom és a polgárok számára, mint a női vezetés.

A nők természetes tulajdonságainak a vezetői és a vezetői munka társadalmi megosztására gyakorolt ​​hatásáról elmondottak természetesen nem tekinthetők érvnek a nőkkel szembeni diszkrimináció vagy a vezetői pozícióba jutásuk megnehezítése mellett. A nők, akárcsak a férfiak, tehetséges, hatékony vezetők lehetnek, és megtalálják hivatásukat és elégedettségüket az ilyen típusú tevékenységekben.

A vezetői hatékonyságot befolyásoló második legfontosabb demográfiai jellemző az életkor.

Ennek a tényezőnek a vezetői tevékenységre gyakorolt ​​hatásáról a nemhez hasonlóan csak általánosságban, átlagosan beszélhetünk, figyelembe véve az általános szabályok alóli meglehetősen gyakori kivételeket, amelyeket az emberek egyéni jellemzői, valamint a különböző szervezetek sajátosságai. Ezért a modern tudomány nem mindig tud egyértelműen válaszolni arra a kérdésre, hogy mi az optimális életkor a vezetői üzleti karrier megkezdéséhez, virágzásához és befejezéséhez.

A vezetői gyakorlatban lényegében az az általánosan elfogadott vélemény, hogy a betöltött pozíció szintje általában korrelál az életkorral: a magasabb vezetői pozíciókhoz természetesen bizonyos mértékig érettebb életkor is szükséges. Számos irányítási struktúra, elsősorban a hadsereg és a bürokraták, egyértelműen szabályozza, hogy a szolgálati hierarchiában tapasztalt, nagy szervezési tapasztalattal rendelkező emberek magas pozíciókat töltsenek be. Például békeidőben a hadseregben általános pozíciót betölteni gyakorlatilag nem csak húsz évesen, hanem általában harmincöt évesen is lehetetlen.

Az üzleti életben az életkortényező nem olyan szigorúan szabályozott. Azonban itt is megfigyelhető az a minta, hogy nagyon érett korú emberek töltenek be magas pozíciókat. Így a T. Kono által összegyűjtött és összegzett anyagok szerint a feldolgozóipari nagyvállalatok elnökeinek átlagéletkora Japánban 63,5 év, az USA-ban 59 év. Az ipari vállalatok alelnökei valamivel fiatalabbak. A 70-es és 80-as években átlagos életkoruk körülbelül 55,7 év volt Japánban, és majdnem ugyanennyi az Egyesült Államokban. Ráadásul a japán vállalatoknál a magas vezetői pozíciókba történő új kinevezések 66%-a 50-56 éves korban történik. A vezetők átlagosan 8 évig töltik be a cégelnöki posztot, míg a vállalatnál töltött teljes időtartamuk körülbelül 30 év.

Japánban viszonylag sok hatékony vállalatvezető van nagyon érett korban - 70 év felett, bár néhány vállalat, például a világhírű elektronikai cég, a Sony Corporation, még itt is 65 évre korlátozza a felsővezetői pozíciók betöltésének korhatárát. . Hasonló korlátozások széles körben elterjedtek Európában és Amerikában.

Mind a fiatal, mind az idős kornak megvannak a maga előnyei és hátrányai, amelyek befolyásolják a vezetés hatékonyságát. A fiatal menedzserek fő előnyei általában az energia, az innovációra és a vállalkozói szellemre való nagy érzékenység, a jó egészség és a magas hatékonyság. Ugyanakkor gyengébbek idősebb kollégáiknál ​​tapasztalatban, specifikus humán tőkében - tudásban, különösen a szervezet sajátosságainak ismeretében, higgadtságban, bölcsességben, valamint abban, hogy meg tudják különböztetni a főt a másodlagostól. Ahogy a híres amerikai milliárdos, az amerikai Occidental Petroleum cég elnöke, A. Hammer írta: „Ha szerencséd van, és nyolcvannyolc éves koráig élsz anélkül, hogy elveszítenéd a gondolkodási és érzelmi képességedet, akkor van egy előnyed: tudd biztosan, hogy az életedben mi a fontos és mi a másodlagos. énTisztán tudom, mit akarok elérni a hátralévő idő alatt, és ha a céljaimat nehezebb elérni, mint sok más ember céljait, ez azt jelenti, hogy keményebben kell dolgoznom." Ez a fáradhatatlan vállalkozó maga is sikeresen folytatta nyolcvan évesen irányította a céget, bár első millióját 21 évesen kereste, egyetemi tanulmányait egy kis gyógyszergyár vezetésével kombinálva.

Nagyon sok hasonló példa bizonyítja a hatékony vezetés lehetőségét idős és fiatal korban egyaránt. A gyakorlati személyi problémák, valamint általában a vezetői pozíciók életkori szabályozási kérdéseinek megoldása során az egyéni tulajdonságok mellett a tevékenységi terület sajátosságait is figyelembe kell venni. Azokon a területeken (főleg a közszolgálatban), ahol nincsenek versenyképes munkaerő-kiválasztási mechanizmusok, és nehéz egyértelműen meghatározni tevékenységük kritériumait, különösen szükséges a munkatapasztalat elszámolása, valamint a korhatár szabályozása. . Ugyanott (elsősorban az üzleti életben), ahol a vezetés eredményességét rendszeresen teszteli a verseny, és a tevékenység eredménye meglehetősen kézzelfogható és meglehetősen pontosan értékelhető, meghatározva a közvetlen (korhatár a pozíció betöltéséhez) és a közvetett (jelenlét) bizonyos előéletű) nem megfelelő. Lee Iacocca tehát azt mondja: "Ha egy ember 65 évesen még tud dolgozni és jól megbirkózik a feladataival, akkor miért kellene lemondania? Egy nyugdíjas menedzser hosszú ideje dolgozik a cégnél, mindent tud róla. Sokak számára Ha valaki fizikailag egészséges, és égető vágya van a munkája végzésére, miért ne használja tapasztalatát és tudását?"

Az egészség a hatékony vezetés fontos tényezője. Ez nemcsak testi, hanem lelki és erkölcsi egészséget is jelent, amely az emberi lélek állapotát jellemzi: fenntartható alap morális értékek, lelki egyensúly, stresszállóság stb.

Az egészség nem csak az ember munkaképességének életkori paramétereit érinti közvetlenül, meghosszabbítja az aktív életszakaszt, hanem a mindennapi eredményes tevékenység szükséges feltétele is. vezető. Egy menedzser és bármely más vezető munkaideje általában jóval meghaladja a hivatalosan megállapított 7-8 órát. Gyakran napi 14 vagy több óráig tart, és magas idegi és érzelmi stresszel is jár. Ezért az egészséges életmód, a testnevelés, a turizmus, a sport, a rendszeres pszichológiai kikapcsolódás a hatékony vezetés legfontosabb összetevői, amelyeket nem szabad elhanyagolni. A hatékony pályaorientáció túlnyomórészt objektív tényezői közé tartozik az egyén társadalmi-gazdasági státusza, a társadalomban elfoglalt státusza és a kapott iskolai végzettség. A kutatások egyértelműen megerősítik, hogy a vezető pozíciók betöltése közvetlenül függ a személy társadalmi származásától és státusától. Amint azt F.E. Fiedler szerint "a legjobb módja annak, hogy egy vállalat elnökévé váljon, ha olyan családba születik, amely a cég tulajdonosa." Ez persze nem jelenti azt, hogy csak a magas rangú szülők gyermekei töltenek be vezető pozíciót. A történelem számos ellenpéldát tud, még az üzleti életben és a politikában magas rangú pozíciók között is. A társadalmi-gazdasági státusz és a vezetői körbe való belépés között azonban továbbra is pozitív összefüggés van.

Ez nagyrészt a társadalmi státusz olyan mutatójának köszönhető, mint az iskolai végzettség. A gazdag családból származó emberek nagyobb valószínűséggel kapnak jó oktatást és találnak ígéretes munkát, mint a gazdag szülők gyermekei. Általában véve az oktatás az egyik vezető tényező a vezetői pozíciók betöltésében és a hatékony vezetésben. Ezt számos tanulmány igazolja.

Az oktatás köztes helyet foglal el a vezetés objektív és szubjektív, személyes jellemzői között, mivel annak megszerzése függ mind a személy társadalmi-gazdasági helyzetétől, gazdagságától, mind egyéni képességeitől, elsősorban az intelligencia szintjétől.

2. fejezet A hatékony vezető személyiségének fejlesztésének módszerei

§ 2.1 A vezető szerepei és funkciói

A vezetés szellemi és fizikai tevékenység, amelynek célja a beosztottak által a számukra előírt cselekvések végrehajtása és bizonyos feladatok megoldása.

A vezető olyan pozíció, amely lehetővé teszi egy személy számára, hogy bizonyos jogosítványokkal rendelkezzen, és használja a neki adott hatalmat. A szervezet hatékony irányításához a vezetőnek vezető befolyással és bizonyos személyes tulajdonságokkal kell rendelkeznie. Egy menedzser azonban nem csak ezen tulajdonságok miatt válik vezetővé.

A modern vezető (menedzser) ugyanakkor:

1)felhatalmazással rendelkező menedzser;

2)olyan vezető, aki képes vezetni beosztottait (felhasználva tekintélyét, pozitív érzelmeit, magas szakmai felkészültségét);

)olyan diplomata, aki kapcsolatot létesít partnerekkel és hatóságokkal, és sikeresen küzdi le a belső és külső konfliktusokat;

)magas erkölcsi tulajdonságokkal rendelkező pedagógus, aki képes csapatot alkotni és annak fejlődését helyes irányba terelni;

)innovátor, aki érti a tudomány szerepét a modern üzleti világban, aki tudja, hogyan kell értékelni és azonnal bevezetni a know-how-t, találmányokat és racionális javaslatokat a termelésbe;

)egyszerűen mély tudású, rendkívüli képességekkel, magas szintű műveltséggel, őszinteséggel, határozott jellemmel, erős akarattal, de ugyanakkor megfontoltsággal, minden tekintetben példamutató képességgel rendelkező ember.

A vezető tevékenységét bizonyos pszichológiai jellemzők jellemzik.

Ezek közül az első, hogy a vezetőnek funkcióinak megfelelően a szakmai tevékenység tartalmában változatos munkát kell végeznie, miközben képes elsajátítani. különféle típusok Egy ember tevékenységét ellentmondások korlátozzák és bonyolítják.

A menedzser tevékenységének második jellemzője pszichológiai szempontból az erőforrások állapotáért való fokozott felelősség (berendezések, épületek, építmények; a termelés nyersanyaggal és anyaggal való ellátása; személyzettel végzett munka stb.), valamint a tevékenységek eredményeiért (elhasználódott berendezések, értékesítési problémák, beszállítói fizetések elmaradása és egyéb hasonló problémák növelik a vezetők pszichés terheit).

A harmadik jellemző, hogy a menedzser munkája mindig kreatív, ami az eredményeket befolyásoló vezetői döntéseket eredményez. A hatékony döntések meghozatalát azonban gyakran megnehezíti a forráshiány, a fő problémákkal kapcsolatos információk hiánya és a képzett előadók hiánya.

A menedzser tevékenységének negyedik jellemzője pszichológiai szempontból a kommunikációs funkciók ellátása, mivel a vezetői tevékenység a kommunikációhoz és az emberekkel való állandó munkához kapcsolódik. Ahhoz, hogy egy menedzser hatékonyan tudja ellátni ezeket a funkciókat, a kommunikációpszichológiai ismeretekre van szükség.

A vezető tevékenységének ötödik jellemzője a magas általános neuropszichés feszültség.

A vezető tevékenységeinek pszichológiai jellemzői lehetővé teszik egy neki megfelelő pszichológiai struktúra elképzelését, beleértve a jellemzők összességét: szervezeti képességek; kommunikációs képességek; a más emberekhez való hozzáállás erkölcsi és etikai jellemzői; motivációs tényezők; akarati szféra; „gyakorlati” intelligencia; személyes karakter; érzelmi szféra; pszichodinamikai jellemzők; nemi és életkori jellemzők.

A vezető személyiségének pszichológiai felépítésének alapja a szervezeti képességei. L.I. professzor iskolájának szakemberei. Umansky, aki a vezetői pszichológia problémáival foglalkozik, a szervezeti képességek három alstruktúráját azonosítja:

.A vezető szervezeti belátása vagy „érzése”, beleértve: a) pszichológiai szelektivitást (az a képesség, hogy saját magát a másik helyébe helyezze, figyelem a kapcsolatok bonyolultságára); b) az intelligencia gyakorlati orientációja (a csapat pszichológiai állapotának felhasználása gyakorlati problémák megoldásában); c) pszichológiai tapintat (azaz az arányérzék fenntartásának képessége pszichológiai szelektivitásában és pragmatikus orientációjában);

2.Érzelmi-akarati hatékonyság vagy a „lenyűgöző” hipnotizálása, az a képesség, hogy akarattal és érzelmekkel befolyásoljunk másokat. Ez a képesség olyan tényezőkből áll, mint: a) energia, az a képesség, hogy lelkesedéssel töltsd fel a beosztottakat; b) igényesség, a beosztottaktól való eligazodás képessége, a beosztottakkal szemben támasztott követelményeknek megfelelő pszichológiailag kompetens technikák alkalmazásával; c) kritikusság, az előadóművészek tevékenységében a kitűzött céltól való eltérések észlelésének és értékelésének képessége.

.Szervezeti tevékenységre való hajlam vagy szervezeti tevékenységre való felkészültség, a motivációtól a szakmai felkészültségig, valamint a szervezeti tevékenység folyamatában való jóllétig, i.e. „hang”, elégedettség és teljesítmény.

A vezetés hatékonyságát nagymértékben meghatározza, hogy a vezető egyéni tulajdonságai megfelelnek-e azoknak a szerepeknek és funkcióknak, amelyeket a szervezetben ellátni hivatott. A legáltalánosabb, integrált formában a vezetővel szemben támasztott követelmények a szervezet által számára előírt társadalmi szerepekben jelennek meg. A szakirodalom különböző számú ilyen szerepet azonosít. Például V. Ansoff amerikai tudós a vezető négy fő szerepét jelöli meg:

)a vezető szerepe. Jelen esetben egy informális vezetőt értünk, aki magas tekintéllyel és képes befolyásolni más embereket. Egy szervezet hatékonysága nagymértékben függ a vezetői tulajdonságok használatától. Ahogy G. Koontz és S. O'Donnell megjegyzi: „Ha a beosztottakat csak a vezetés által meghatározott szabályok és igények vezérlik, akkor képességeik 60 vagy 65%-án dolgozhatnak, egyszerűen elég kielégítően ellátva feladataikat ahhoz, hogy megtartsák állásukat. . A beosztottak képességeinek teljes kihasználásához a vezetőnek megfelelő választ kell kiváltania belőlük a vezetés gyakorlásával." A személyzet termelékenysége 30-35%-ban függ a vezetéstől.

2)rendszergazdai szerepkör. Ez a szerep feltételezi a vezető képességét a dolgok állapotának ellenőrzésére, a döntések meghozatalára és azok végrehajtásának elérésére, a beosztottak tevékenységének megszervezésére és összehangolására, a rend biztosítására, a jogi és adminisztratív normák és utasítások betartására;

)a tervező szerepe. Ennek a szerepkörnek a fő feladatai a szervezet jövőbeni tevékenységeinek optimalizálása a változások tendenciáinak elemzésével, mind magának a szervezetnek, mind a környezetének; a kezelési alternatívák azonosítása és a legjobbak kiválasztása; az erőforrások koncentrálása a szervezet fő tevékenységi területeire. A tervezőnek elemző gondolkodásúnak kell lennie, munkájában módszeresnek kell lennie, és a jövőre kell összpontosítania;

)a vállalkozó szerepe. Ebben a szerepkörben a menedzsernek kísérletezőnek kell lennie, új típusú tevékenységeket, nem szabványos, a helyzetnek leginkább megfelelő megoldásokat kell találnia, fel kell készülnie egy bizonyos vállalkozói kockázatra, miközben azt minden lehetséges módon minimalizálja.

A vezetői szerepek részletesebb és valószínűleg az orosz viszonyokhoz közelebb álló osztályozását a „Személyzeti menedzsment. Funkciók és módszerek” című tankönyv szerzője adja. Ezeket a szerepeket így hívják, miközben felfedik tartalmukat:

)„gondolkodó” - az osztály helyzetének általános megértése, a problémák megoldásának optimális módjainak keresése;

2)személyzeti dolgozó - vezetői információk feldolgozása és dokumentáció készítése;

3)"szervező" - az alkalmazottak munkájának koordinálása;

4)"személyzeti tiszt" - a személyzet kiválasztása, elhelyezése, értékelése;

)„oktató” – a személyzet képzése és motiválása;

)„ellátás” - a csoport minden munkához szükséges ellátása;

)„társadalmi aktivista” – moderátorként való részvétel találkozókon és konferenciákon; munka állami szervezetekkel;

)„innovátor” - fejlett munkamódszerek és tudományos és műszaki vívmányok bevezetése a termelésbe;

)„ellenőrző” - a szervezeti szabványoknak és a termékminőségnek való megfelelés ellenőrzése;

)„diplomata” – kapcsolatok kialakítása más intézményekkel és azok képviselőivel.

Nézzük a vezető funkcióit.

A vezető társadalmi szerepei részletezettek és funkcióiban nyilvánulnak meg. A szakirodalomban meglehetősen sokféle osztályozás található a vezetői funkciók között. A menedzser következő funkciói különböztethetők meg:

· helyzetértékelés, fejlődés, indoklás (azaz annak megállapítása, hogy a célok mennyire reálisak, érthetőek és ellenőrizhetőek) és a célok kitűzése;

· a célok elérését szolgáló tevékenységek meghatározása és előkészítése;

· a munkatársak tevékenységének összehangolása a közös céloknak megfelelően;

· ellenőrzése annak ellenőrzése, hogy a személyi állomány megfelel-e tevékenysége eredményeinek a rábízott feladatoknak;

· munkavállalói tevékenységek szervezése, i.e. a meglévők felhasználása és új szervezeti struktúrák létrehozása vagy a személyzet és tevékenységeik irányítása;

· a munkavállalók tájékoztatása;

· interaktív, kontakt interakciós (kommunikációs) üzleti kommunikáció információszerzés, tanácsadás, segítségnyújtás stb.

· munkavállalói ösztönző rendszerek kialakítása és motivációjuk;

· feladatok, hatáskör és felelősség átruházása;

· konfliktusmegelőzés és -megoldás;

· szervezet-specifikus értékek és normák terjesztése;

· a beosztottakról való gondoskodás és lojalitásuk biztosítása;

· összetartó csapat kialakítása és kapacitásának megőrzése;

· a bizonytalanság érzésének csökkentése a személyzet tevékenységében és a szervezeti stabilitás biztosítása.

Amint az a vezetői funkciók fenti felsorolásából is látható, összetettségükben és tevékenységi körükben jelentősen eltérnek, részben átfedik egymást. Egyes szerzők ezeket és néhány más funkciót két fő funkcióban egyesítik: 1) egy csoportcél elérése;

) a csoport kohéziója és megőrzése iránti törődés. Nézzük meg ezeket a funkciókat egy kicsit részletesebben.

Csoportos cél elérése. Ez magában foglalja az összes olyan funkciót, amely a csoport céljainak és célkitűzéseinek meghatározásához, valamint a munkavállalók mobilizálásához kapcsolódik ezek megvalósításához:

· célok kitűzése és az egyes csapattagok szerepének meghatározása;

· a feladatok végrehajtása során felmerülő problémák azonosítása;

· csoportos tevékenységek koordinálása;

· csoportülések tervezése és szervezési előkészítése, beleértve azok összetételének meghatározását;

· „normál” csoportkommunikáció kialakítása (például beszélgetések szakemberekkel, átfogó információszerzés az egyes csoporttagok helyzetéről stb.);

· tisztázatlan kérdések azonosítása és tisztázása;

· az ideiglenes tervek betartásának ellenőrzése és a közbenső eredmények összegzése;

· a csoporttagok által kapott információk észlelésének és értelmezésének helyességének ellenőrzése;

· módszertani segítségnyújtás az alkalmazottaknak és segítségnyújtás kezdeményezőkészségük, kreatív szemléletük kialakításában a problémák megoldásában;

· a munkavállalók jövőbeli munkával való ellátása, figyelembe véve képességeiket és vágyaikat;

· a kölcsönös segítségnyújtás fejlesztése nehéz feladatok elvégzésekor és előre nem látható helyzetekben;

· az egyéni munkaeredmények rendszeres összesítése;

· a továbbképzés és a kapcsolódó szakmák elsajátítása iránti aggodalom;

· a csoport külső kapcsolatainak fejlesztése és a vonatkozó információk előkészítése;

· a munkához szükséges anyagi és minden egyéb forrás beszerzése.

2. A csoport egysége és törődés a megőrzéséért. Ennek az általános funkciónak a tartalma a csoporttagok optimálisságának és állandóságának biztosításával kapcsolatos problémák megoldása, a csoporton belüli kapcsolatok kialakítása, beleértve a csoporttagok és a vezető közötti kapcsolatokat is. Ezek a feladatok a következők:

· érzelmi feszültség észlelése és megszüntetése a csoportkapcsolatokban;

· a csoportnormák, a játékszabályok (például a kapcsolatokban való őszinteség és őszinteség) értesítése és az ezekre való időben történő emlékeztetés;

· a „csendes” csapattagok védelme és bátorítása, a túlságosan aktív alkalmazottak azon vágyának gátlása, hogy uralják és elnyomják a szerényebbeket;

· konfliktusmegoldó;

· az egyes alkalmazottak védelme azoktól, akik megsértik személyes méltóságukat;

· az egészséges kollektivizmus, a kölcsönös bizalom és szolidaritás, a jóakarat és a kompromisszumkeresés iránti vágy fejlesztése;

· minden támogatás a csoporttalálkozókhoz;

· figyelmes és toleráns attitűd a munkatársakkal szemben a csapatmunka során felmerülő problémák megoldása során (a közös célok, lehetőségek, problémák stb. helyes megértése);

· alkalmazottak motivációja;

· építő kritika kezdeményezése.

A vezető funkciói egyéni tulajdonságainak felmérésére szolgálnak, amelyek célja, hogy hozzájáruljanak valamennyi társadalmi szerep és tevékenységi terület sikeres végrehajtásához. Ugyanazon sorrendtől vagy közelségtől függően a vezető különféle, tevékenységének eredményességét befolyásoló jellemzői és tulajdonságai két általános csoportba sorolhatók: a biológiai és a társadalmi-gazdasági jellemzők, valamint a személyes tulajdonságok, amelyekről korábban beszéltünk.

2.2. § A vezetői személyiség pszichológiai összetevőinek kialakításának módszerei

A modern képzési módszerek lefedik az intelligencia minden jellemzőjét. Sajnos még csak röviden sem lehet rájuk tekinteni. Ezért csak arra hívjuk fel a figyelmet, hogy korunkban az úgynevezett intellektuális gimnasztikát alkotó gyakorlat- és feladatrendszerek annyira hatékonyak, hogy az előre megtervezett program szerinti edzés nem biztos, hogy csak annak a személynek hoz hasznot, aki nem rendelkezik elegendő tudással. a fejlesztési vágy és ennek megfelelően a szorgalom az ügy sikeres lezárása érdekében.

A memóriafejlesztés elvei és technikái.

Általánosan elfogadott, hogy az emlékezet a személyiség alapja. Az emlékezetvesztés az „én”, az egyéniségének elvesztése. A memória feltétele az emberi psziché bármely folyamatának megvalósításának. Az, hogy képtelenség bármilyen információt a fejében tartani, azt jelenti, hogy nem lehet ezen az információn gondolkodni, és nem tud eligazodni az ember körüli világban. Ahogy a belső égésű motor nem működhet üzemanyag nélkül, és egy villanymotor áram nélkül, úgy a gondolkodás sem működhet információs „üzemanyag” nélkül, anélkül, amit az emberi agy raktárában tart. Ezenkívül a memória olyan alapvető jellemzője az embernek, hogy fejlesztése az emberek szinte minden egyéb intellektuális képességét érinti.

Mielőtt elkezdené a memóriaedzést, határozottan meg kell értenie, hogy:

)A memorizálás javításához ismernie kell a memóriája jellemzőit, típusát, kapacitását, pontosságát, az anyag rögzítésének erősségét és a reprodukálhatóságát. Ez a memóriaképzés első elve – az egyéniség elve;

2)a memória egyáltalán nem javítható; határozottan meg kell állapítani: milyen célokra van szükség a memória javítására. Ezt a célkiképzés elve ragadja meg;

3)az emlékezet bármely jellemzője javul, ha a memorizálás tárgya az Ön személyes érdeklődésének tárgya, ha élete bármely fontos körülményét befolyásolja. Ez a harmadik elv - az érdeklődés elve (egyes tudósok az egoizmus elvének nevezik);

)a memorizálás és a reprodukálás közvetlenül függ az elsajátítandó anyag használati gyakoriságától. Ez a negyedik alapelv – a tevékenység elve;

5)A memorizálási képességek a memorizálásra szánt anyag elemeinek számától függenek: kiderült, hogy számuk nem haladhatja meg a hetet. Az anyag e tény figyelembe vételével történő csoportosítását a hét elve írja elő.

Ezen elvek betartása jelentősen javíthatja memóriaképességét. Valójában, ha ismeri emlékezetének sajátosságait, nagy érdeklődést kelt vagy felkelt magában a memorizálás témája iránt, ismételten és különböző módon használja azt, amire emlékeznie kell, csoportosítsa az anyagot úgy, hogy a blokkok száma ne haladja meg a hetes „varázslatos” – már biztosította az erős tartást vagy még nagyobb képességet, hogy szilárdan tartsa és gyorsan reprodukálja az anyagot.

Ha ismerünk néhány memorizálási technikát is, az emlékezés képességének rése sokszorosára nő.

A memorizálás javításának legfontosabb technikája a memória kiürítése az úgynevezett külső memória használatával. Ez egy számítógép, egyszerű jegyzetfüzetek, elektronikus jegyzetfüzetek, naplók és hetilapok, kártyák, táblázatok, diagramok, mágnesszalagok stb. stb. Joggal mondják, hogy egy megíratlan gondolat elveszett kincs. Ahhoz, hogy jobban emlékezzen arra, amit folyamatosan a fejében kell hordoznia, meg kell szabadítania attól, hogy mindent rögzítsen, ami a külső memóriába helyezhető. Sőt, az utóbbi hatékonysága annál nagyobb, minél szervezettebb, szisztematikusabb, és annál jobban látja el a megelőző (előzetes) emlékeztető funkciót. A külső memória akkor hoz sikert, ha olyan rendszerbe szerveződik, amely kifejezetten egy adott személy számára kényelmes.

A második technika az, hogy a munkahelyet és a lakókörnyezetet a szabály szerint rendezd – minden dolognak megvan a maga helye. Ez nagyon úgy tűnik egyszerű technika nagyszerű lehetőségeket tartalmaz a fizikai memória felszabadítására a szükségtelen erőfeszítésektől. Ennek a szemléletnek a hívei - a britek - számos példával szolgálnak a munkahelyi szervezettségből adódó magas memóriahatékonyságra.

A harmadik technika, az úgynevezett kontrasztmódszer, vagy egy kontrasztos hátteret szervez (létrehoz) az anyag memorizálásához, vagy paradox megfogalmazásokat keres annak kifejezésére, hogy mit kell emlékezni, vagy olyan anyagot vesz figyelembe (elemzése, elemzése), amely jelentésében közvetlenül ellentétes. ahhoz, amit memorizálásra terveztek. Milyen nehéz lehet néha megjegyezni egy „sima” anyagot, amely nem tartalmaz meglepetést vagy legalább érdességet. Amikor azt mondják: „Egy kutya megharapott egy embert”, talán emlékezni fognak rá, de valószínűleg gyorsan elfelejtik. Más kérdés, ha valaki a következő hírt hozza: "Egy ember megharapott egy kutyát." Ha egyúttal jelzi, hogy ki ez a személy (mondjuk a 25-ös lakás lakója), és pontosan hol harapott a kutya (mondjuk balra hátsó láb), erre a legtöbb ember örökre emlékezni fog. Az az állítás, hogy korunkban szükség van a tudomány tárgyainak integrált megközelítésére, emlékezetében sokszor rosszabb, mint a „Ha az ember jól ismeri a kémiát és csak a kémiát, akkor nem ismeri a kémiát sem”. A rövid és figuratív „Paradox egy négyszög háromszög” sokkal erősebb, mint e logikai jelenség lényegének hosszú és „sima” magyarázata. Egy másik példa. Egy kiemelkedő memóriaspecialista, Bruno Furst egy meglehetősen érdekes, könnyen megjegyezhető esetet idéz az információ kontrasztos megjelenítésére. Tanulj meg emlékezni című könyvében a következő kép jelenik meg: egy amerikai indián törzs vezetője élénk színű nemzeti ruhákban ül egy modern irodai íróasztal mögött, amelyet telefonok borítanak. Lehetetlen nem figyelni erre a képre, és nem emlékezni arra, hogy mi van rajta.

Nagy mnemonikus ereje van átkódolási módszer. Jelentése az anyag bemutatása (rögzítése, ábrázolása), ahogy a pszichológusok mondják, más nyelven, olyan nyelven, amely az eredetihez képest bizonyos előnyökkel rendelkezik, vagy legalábbis közel áll az emberhez. Az átkódolás feltűnő, régóta ismert példája legalább a következő lehet. Ha a spektrumban a színek sorrendjét a könnyen reprodukálható "minden - vadász - akarja - tudni - hol ül a - fácán" (piros - narancssárga - sárga - zöld - kék - indigó - ibolya) kifejezéssel megjegyezzük, akkor ez nem más, mint egy műveletben átkódoló módszer. Az újrakódolási módszer speciális esete a hasonlatozásnak (vagy analógiának) nevezett technika. Nagyon egyszerű és ugyanakkor elég hatékony. Ha talál némi hasonlóságot a memorizálás témájával: „Így néz ki” - ez már némi alap az erős rögzítéshez.

Amikor elmagyarázzuk, mik a szellemi képességek képviselői, ezeket a tünetekhez hasonlítjuk az orvostudományban, indikátorokhoz a technikában, bizonyítékokhoz a joggyakorlatban. Általában ez elég ahhoz, hogy az ábrázolás ötlete megmaradjon a memóriában.

Ugyanebben a sorban található egy technika, amelyet a figuratív definíciók módszerének nevezhetünk. Ha Isten természetének lényegének magyarázatát a JI szavakkal zárjuk. Feuerbach, hogy Isten az ember kivetülése a mennybe”, nem kétséges, hogy ez a kijelentés ugyanúgy bevésődik az emlékezetbe, mint mondjuk a modell mint helyettesítő vizsgálati tárgy „definíciója”. V. S. Csernomirgyin azonnal eszébe jut: "A legjobbat akartuk, de úgy alakult, mint mindig." A szakértők ezt a memorizálási módszert az abszurditások módszerének nevezték.

Egy nagyon hatékony memorizálási technika megjósolni annak a ténynek a következményeit, hogy nem fogunk emlékezni arra, amire emlékeznünk kell. A kérdés egyszerű: mi történik, ha nem emlékszünk valamilyen anyagra? Minél több, érdekeit érintő konzekvenciát vonhat le ebből a tényből, annál valószínűbb, hogy emlékezetében megőrzi az emlékezni kívánt anyagot. Például emlékeztetnie kell egy munkatársával folytatott üzleti megbeszélés idejét. Abból a tényből, hogy elfelejti, és nem jön el erre a dátumra, sok következtetést lehet levonni: először is, egy Ön számára érdekes kérdés megvitatása megszakad; másodszor, barátja, akinek el kell jönnie a találkozóra, nehéz helyzetbe kerül, mivel javaslatának sorsa (például racionalizálás) az Ön döntésétől függ; harmadszor, az Ön presztízse, mint ügyes és pontos ember, aláásásra kerül. Ezeken a következményeken kívül a következményekből is származtathatók a következmények, vagyis annak a ténynek a következményei, hogy elfelejtett eljönni egy találkozóra. Ha az ilyen szellemi munka világosan megérti, milyen fontos következményekkel jár az emlékezet gyengesége az Ön számára vagy szűk köre számára, akkor kétségtelen, hogy a memorizáláshoz szükséges anyagot rögzítik. Vaz agy elég megbízható. Természetesen nem csak abból lehet megjósolni a következményeket, hogy nem fogunk emlékezni az anyagra. Az emlékezés következményeinek előrejelzése, a kapott előnyök (kényelmek, előnyök) előrejelzése szintén hozzájárulhat a memorizáláshoz, ha ezek a következmények elég jelentősek.

Gyakorlati szempontból érdekes a minimalizálásnak nevezett memorizálási módszer. Az egyik esetben ez az anyag „szerkesztői szerkesztéssel” vagy annak kreatív megváltoztatásával könnyen érthetővé való redukálása. Egy másikban egy betűtechnika is használható - valamilyen szöveges anyag rögzítése a megjegyzés (mondat, meghatározás, megfogalmazás) első betűivel, amelyet emlékezni kell. (A ma már jól ismert kvantumfénygenerátor „lézer” elnevezése a szó jelentését magyarázó kifejezést alkotó szavak első betűiből származó konstrukció). A harmadik esetben az anyagot átrendezzük, hogy erősítsük az alkotóelemei és a lényegtelen részletek rövidítései közötti kapcsolatokat. Számos minimalizálási technika létezhet. De az összes használatánál engedelmeskedni kell a hét elvének - a megjegyezendő elemek (blokkok) száma nem haladhatja meg a hétet.

Az értelmi képzés nem a bemutatott technikák lényegének elméleti tanulmányozásából áll, hanem olyan gyakorlati képzésből, amely olyan szintű memóriafejlődést biztosít, amikor ezeknek a technikáknak a használata automatikussá vagy szinte automatikussá válik.

Korántsem merítettünk ki mindent, amit a memória javításának módjairól elmondhatunk. De a mi feladatunk más - példát adni az általános intellektuális gimnasztikai gyakorlatokra.

Gyors olvasás.

Az olvasás megfontolás tárgyaként való megválasztása nem kapcsolódik a „dinamikus olvasás” divatjához, hanem azon a megértésen alapul, hogy az embereknek legalább néhány pszichológiai eszközt kell biztosítani a túlzott információmennyiség elleni „küzdéshez”. annyira jellemző korunkra.

Annyi tudás halmozódott fel, növekedési üteme olyan nagy, hogy gyakorlatilag egyetlen szakember sem képes elsajátítani a szükséges minimális információt, ha nem sajátítja el a gyorsított olvasási módszert. A vezető túl sok stratégiai és aktuális információtól szenved, talán jobban, mint bárki más. Különféle intézkedéseket tesznek annak érdekében, hogy megkönnyítsék a vezetők és a szakemberek információval való munkáját. Ez magában foglalja az információs szolgáltatások létrehozását, illetve a dokumentumok bemutatásának eljárási rendjének optimalizálását, valamint a kiadványok (könyvek, cikkek, prospektusok) méretének csökkentését, valamint szakirodalmi áttekintések összeállítását, absztrahálást stb. stb. De mindez nem helyettesíti az olvasás szükségességét.

A gyakorlat felvetette, az elmélet pedig alátámasztotta, hogy fel kell gyorsítani a bármilyen forrásból származó információ emberi észlelését. Megjelentek az irodalom dinamikus (nagy sebességű) olvasásának rendszerei. Ezek a rendszerek néhány kiemelkedő egyén tapasztalatának általánosításán alapulnak, akik fenomenális képességekkel rendelkeztek a szükséges információk gyors észlelésére és megbízható asszimilálására.

A dinamikus olvasási módszerek alapja az ún. fonikus gát (az olvasott szöveg külső vagy belső kiejtése) leküzdése. A gyorsolvasás lényege a szövegek blokk-észlelése regresszió (visszalépés) hiányában.

A dinamikus olvasás megtanulásának valódi hatása az, hogy 4-6-szorosára gyorsítja az olvasást. Ugyanakkor a tanulók 80-90%-ában megszilárdul a gyorsolvasás készsége.

A mai napig a világon több mint 3 millió ember vett részt gyorsolvasási tanfolyamokon, ahol a szellemi munka különböző területein dolgoznak (főleg különböző rangú vezetők és tudósok).

A gyorsolvasási technika gyakorlatilag a következő utasításokból áll:

)csak az információ észlelésének vizuális csatornáját használja;

2)hogy egy szót ne betűk sorozatának, hanem általános körvonalai alapján külön jelnek lássunk (pszichológiailag ez arra emlékeztet, hogy egy pillantással felismerjük az ember arcát anélkül, hogy végigmennénk az egyes sajátosságokon);

)nem is szavakat érzékel egyszerre, hanem több réteget vagy kifejezést;

)ne balról jobbra, hanem felülről lefelé mozgassa a tekintetét az oldal közepén (egy hagyományos vonal mentén, amely kettéosztja az oldalt); hogy a lehető legtöbb szöveget rögzítse a hagyományos vonal oldalain, használja az úgynevezett „periférikus látást”;

5)ne engedjen visszalépést olvasás közben.

A gyorsolvasás tanításának segédeszközei olyan speciális eszközök, amelyek arra szolgálnak, hogy az embereket rövid expozíciós idővel megtanítsák a szövegek felismerésére. Kétféle ilyen eszköz létezik. Az egyik - diszkrét információ-megjelenítéssel - egy ablakos panel, melynek függönye egy egyszerű eszközzel, szigorúan meghatározott ideig nyitható. Az expozíciós idő (a függöny nyitva tartási ideje) csökkentése „kényszeríti” és megtanítja az embert a bemutatott információ jelentésének felgyorsítására. Ennek a készségnek a megszilárdításával bármely anyag megragadásának és megértésének képessége 2, 3, 4-szer rövidebb idő alatt sajátítható el, mint a képzés kezdetén.

A folyamatos információ-megjelenítést biztosító eszköz egy egyszerű áthúzó mechanizmus, amely a természetes szöveget tartalmazó szalagot meghatározott sebességgel mozgatja. A kezdeti pillanatban a szöveg sebessége nem lehet túl nagy (lehetővé kell tennie, hogy a tanuló a természetes olvasási ütemének megfelelő sebességgel olvasson - ez a szoktatási szakasz). Nagyon hamar megváltoztathatja a sebességet, fokozatosan a lehető legnagyobbra állítva. Ha megszokja a szalag szöveggel történő mozgatásának következetesen gyorsuló folyamatát, és szilárd készségeket szerez az anyag észlelésében és megértésében az eredetinél 6-8-szor nagyobb sebességgel, azt jelenti, hogy áttérhet a közönséges szövegek olvasására (eszközök nélkül).

Az anyag észlelésének sebességét erőszakosan szabályozó eszközök hiányában a gyors olvasás megtanulása is lehetséges. De ilyenkor az eszközök funkcióját az emberi pszichének kell átvennie, ami megnehezíti a tanulást és meghosszabbítja annak időtartamát.

Empirikus tesztekfeltárta a dinamikus olvasási módszerek nagyobb hatékonyságát. Gyors olvasás esetén átlagosan az anyag több mint 80%-a emlékezik meg, míg a „rendszeres” olvasásnál körülbelül 20%. Ez a hatás annak köszönhető, hogy a gyors olvasás folyamata során gyakorlatilag nincs zavaró figyelem. Egy olyan, már képzett emberekből álló csoporttal végzett kísérlet során, akiknek különböző nehézségű és tartalmú szövegeket adtak a gyors olvasás érdekében, sokféle zavar keletkezett körülöttük (hangos zajok, sikolyok, különböző tartalmú zene, tapsok, sőt lövések is gázpisztolyból). ). Miután befejezték az olvasást, mindannyiuktól ugyanazt kérdezték: „Nem zavart valami olvasás közben?” A válasz mind a 28 alany esetében negatív volt. Egy másik kérdés is felmerült: „Észrevett valami szokatlant a könyvtár olvasótermében, ahol a kísérlet zajlott?” (Ismert, hogy az olvasótermekben hangos zajt nem engednek.) A 28 alany közül csak egy emlékezett arra, hogy a terem egyik ajtaja nyitva volt, a másik zárva. Száz százalékos koncentráció az információra. Nem a leggyengébb képzés a az anyagra való teljes koncentráció képessége!

Számos dinamikus olvasási tréning során feltárult magának a gyorsított olvasási rendszernek néhány hiányossága, nevezetesen:

)a gyors olvasás gyengén kritikus folyamat;

2)nem kelt túl sok asszociációt;

3)ha a kreativitás fejlesztésének szükségessége nélkül tanítják, az ember a dogmatikus gondolkodás jellegzetes jeleivel nevelődik;

4)az információ felgyorsult, kritikátlan felhalmozódása megnöveli a szakember intellektusának kreatív képességeinek függőségét saját műveltségétől, olykor annyira, hogy ez egyes dolgozók számára a kreatív gondolkodás túlzott mértékű gátlása miatt elveszíti a kreatív problémamegoldó képességét. információtömeg.

Diszkrét olvasás.

A nagy sebesség káros hatásainak semlegesítésére becsületKifejlesztették a niya-t, a lassú (kreatív) olvasás módszerét, ahogy mi neveztük. A technika fő célja az olvasott anyag kreatív észlelésének és kreatív új ötletek generálásának képességének fejlesztése az olvasás alapján és az olvasás folyamatában.

A módszertan három részből áll, amelyek különböző szintű követelményeket rögzítenek a hallgatóval szemben.

1. Elismerés. Itt a legfontosabb az észlelt anyag helyének értelmes meghatározása a korábban felhalmozott tudás rendszerében, kapcsolatok kialakítása ezen anyag és más, egyidejűleg tanulmányozott dokumentumokból származó információk között. A felismerés szakaszában ajánlott megpróbálni megtalálni az észlelt anyag különböző elemeinek belső összefüggéseit, kiemelni benne a lényeget, megállapítani a szöveg különböző elemeinek alárendeltségét, megtalálni azokat a helyeket (fogalmakat, meghatározásokat, állításokat), amelyek a saját tevékenység tárgyához kapcsolódóan az anyagot (vagy annak egy részét) a saját tudásrendszer elemévé alakítja. Ebben a munkában jó segítséget jelent az úgynevezett „margináliák” (szöveg margói jegyzetelési ikonok) használata, amelyek segítségével rögzíthető mondjuk az anyag jelentősége az Ön számára, ill. kollégái, vagy eredetiség, kecsesség, bátorság, nagy pontosság, érthetetlenség, valakivel való megbeszélés szükségessége, felhasználási lehetőség stb. stb. Hasznos a „tarka” szinopszis is, vagyis az anyag különböző színű tintával, különböző betűtípusokkal történő írása, az anyag eltérő vízszintes és függőleges eltolódása, eltérő betűk, szavak, sorok stb. jelentésének kiemelése. szövegek. (mellesleg, a színes jegyzetek jó módja annak, hogy javítsuk emlékezőképességünket).

2. A minimalizálás, amint azt fentebb megjegyeztük, az anyag csökkentése a jelentés torzítása nélkül a „szerkesztői szerkesztés módszerével” vagy az átkódolás módszerével (az anyag saját szavaival történő elrendezése). A minimalizálás látszólagos egyszerűsége nem vezethet az anyagcsökkentés érdekében elvégzendő munka egyszerűsített képéhez. A lényeg az, hogy a minimalizálás eredményeként nem torzul a jelentés. És ehhez világosan meg kell értenie az egyes elemek jelentését. Ennek a szakasznak az eredményei jól nyomon követhetők az eredeti és a már feldolgozott anyagot olvasói által levont következtetések összehasonlításával. Ezeknek a következtetéseknek a hasonlósága a szövegtérfogatok meglehetősen nagy eltérése ellenére az elvégzett munka magas színvonalát jelzi.

3. A generálás az a folyamat, amikor a „kivont” ötletek alapján új ötleteket terjesztünk elő ezek kombinálásával, extrapolációval, interpolációval, rendszeralkotó kapcsolatok keresésével stb. Ez a szakasz, a generáció különösen felelős. Számos ajánlás található, amelyek megvalósítása lehetővé teszi, hogy az olvasottak alapján ötleteket „előállítsunk”. Itt van az anyag átdolgozása (a szövegben a szerzőtől eltérő összefüggések megállapítása), illetve a szöveg gondolataiból fakadó következmények előrejelzése, saját eszmerendszerének átstrukturálása, figyelembe véve új anyag számbavétele, és az észlelt anyag más (a szövegben nem szereplő) elvek alapján történő magyarázata, és ellentétes álláspont kialakítása, valamint a szövegben foglalt gondolatok és/vagy érvek „kompromittálása” stb. stb. Az akciók sokfélesége mellett a legfontosabbat nem szabad kihagyni - ezeknek a cselekvéseknek az eredményeként új ötletek, új megközelítések, új érvek, új sémák, új projektek és hasonlók jelennek meg.

A kreatív olvasás történelmi példája a híres francia matematikus és filozófus, Descartes által a problémamegoldó képesség fejlesztésére alkalmazott technika, aki inkább szeretett magában gondolkodni, mint mások eredményeit tanulmányozni. Miután megismerkedett egy új könyv fő gondolatával, már az első oldalakon bezárta, és szeretett önállóan gondolkodni a szerző következtetéseinek levonásán, ami a kapott eredmények és a könyv eredményeinek összehasonlításával ért véget.

Ha a gyorsolvasás tanulását megelőzi a lassú (kreatív) olvasás módszerének elsajátítása, akkor a fent említett negatív következmények nem jelentkeznek. Ezen túlmenően ezeknek a technikáknak a kombinációja nagy tartalékokat tartalmaz nemcsak az információ világában való gyors eligazodás képességének fejlesztésére, hanem a legkülönfélébb kreatív problémák gyors megoldására is. Az elvégzett kísérletek azt mutatják, hogy a gyors és lassú olvasás elsajátítása elengedhetetlen alapja a kreatív gondolkodás fejlesztésének. Azzal, hogy kreatívan és gyorsan megtanítunk olvasni, ezzel a gyakorlatban megcáfoljuk azt a közismert mondást, miszerint hiábavaló a két legyet egy csapásra lépést tartani.

A leírt technikák csak akkor hasznosak, ha az őket elsajátító személy megérti, hogy a különböző sebességű olvasás nem kevésbé fontos, mint a gyors olvasás. Más dolog egy szöveget nézni, hogy a gyakorlati szükségletekhez szükséges anyagot keressünk, más dolog a saját eredeti megoldást keresni egy problémára, és egészen különleges eset egy pszichológiai regény elolvasása. Gyorsan elolvashatja mind az üzleti dokumentumot, mind a műalkotás. De egy pótolhatatlan lélektani íz elvesztését, amely nélkül a teljes értékű élmény nem lehetséges, a szépirodalom gyors olvasása esetén aligha pótolható bármi. Ennek fényében nem tekinthető megoldottnak a bizonyos érzelmek felkeltésére tervezett művek gyorsolvasásának kérdése, amely az olvasót a szerző képzeletének tárgyát képező események „résztvevői” (empatizálói) közé sorolja. Valószínűleg az ilyen jellegű műveket „normál” sebességgel kell olvasni, legalábbis addig, amíg nem tanulunk meg nemcsak gyorsabban, hanem gyorsabban is. gyorsabban aggódni. Ma már világos, hogy a különböző sebességű olvasás ugyanolyan fontos, mint a gyors olvasás.

Hogyan fejlesszük a gondolkodást.

A vezetőknek szóló különféle pszichológiai tréningeken kiemelt helyet foglal el a gondolkodás tréning. Valójában, ha minden egyenlő, a vezető munkájának eredménye végső soron attól függ, hogy gondolkodása képes-e „megoldást adni” a problémára, és biztosítani tudja-e a jó vezetői döntés meghozatalát.

De a problémák mások. Ez pedig azt jelenti, hogy elég világos elképzeléssel kell rendelkeznie arról, hogy milyen célokra fejlesztheti a gondolkodást, milyen típusú problémákra kell felkészítenie.

Minden probléma közös az, hogy megoldásuk, ha valódi problémákról van szó, és nem álproblémákról, kreatív képességeket igényel, mindenekelőtt az egyén kreatív alapelveit kell fejleszteni, amelyek minden bizonnyal konkrétan megtörnek. szellemi tevékenység aktusai. Gyakori az is, hogy bármilyen probléma megoldásánál ritkán vagy gyakran, de mindig alkalmazzák a rutinmunka technikákat: sztereotípiákat, algoritmusokat, sémákat, információfeldolgozási szabályokat.

Következésképpen az intellektuális képzésre való áttérés során nem lehet megkerülni az emberi gondolkodás és a „sablonok szerinti” munkavégzés készségeinek fejlődését.

A fő, kreatív, sztereotip, sztereotip gondolkodás ötvözése a sztereotip gondolkodási technikák kreatív alkalmazásának és a kreatív eredmények gyors bevezetésének hatását eredményezheti a vezetési gyakorlatban, a vezetők számára elfogadható szabványosított formában. Jól látható, milyen nagy előnyökkel jár egy alkotó munkával foglalkozó ember, akinek a természet, a képzés, a nevelés „ajándékozta” ezt a képességet. De ha az ember nem szerencsés, és ez a rendkívül hasznos képesség nem nagyon fejlett, a speciális gondolkodási tréning felé fordulás feltételévé válik számára mind a menedzsment területén való „túlélése”, mind a korszerű vezetői növekedés és fejlődés feltétele.

Az „Algoritm for Solving Management Probléma” (ARUP) egy olyan képzési eszköz, amely egyesíti a személy kreativitásának stimulálását, és standard (sztereotip) eljárások használatát írja elő a gondolkodásban.

Az ARUP biztosítja a modern problémák megoldását megzavaró gondolkodási sajátosságok blokkolását, és hozzájárul a vezetői mentalitás kreatív összetevőjének emancipációjához.

Az ARUP ötvözi a vállalatvezetők problémamegoldásában szerzett gyakorlati tapasztalatokat a modern tudományos pszichológia vívmányaival és különösen a műszaki kreativitás területén végzett kutatásokkal; ahol több mint 40 éve használják az úgynevezett „Algoritmus a találós problémák megoldására” (ARIZ).

Az ARUP olyan utasítások listája, amelyeknek a vezető általi végrehajtása megkönnyíti számára a problémák megoldását, felgyorsítja ezt a folyamatot, csökkentve a megoldáskeresés terét. Az ARUP az elavult sémák és sablonok mentén ellenzi a gondolatmozgást.

Egy rövid fejezetben nem lehet teljes képet adni a menedzsment problémák megoldására szolgáló algoritmusról. De szükségesnek tűnik számunkra, hogy jelezzük képességeit és leírjuk a fő szerkezeti elemeket.

Az ARUP három viszonylag független alrendszert tartalmaz:

1.Vezetési probléma megfogalmazása.

2.Megoldás a problémára.

.Döntéshozatal.

Emlékezzünk vissza, hogy a gazdasági tevékenység problémáján a célok és eszközök, a kitűzött eredmények és azok elérésének lehetőségei közötti ellentmondást értjük.

A vezetési problémáknak két fő típusa van: a gazdasági (termelési) és a szervezeti. Az előbbi megoldása magában foglalja a gazdasági és termelési folyamat azonosítását és befolyásolását (a célok és azok elérésének lehetőségei közötti ellentmondások leküzdését). A második típusú problémák megoldása a gazdasági problémák megoldásának egyik előfeltétele. E két problématípus közös jellemzője az adott (elvárt) és a lehetséges közötti ellentmondás jelenléte. A probléma tényleges megoldása ennek az ellentmondásnak az elméleti leküzdésében rejlik.

A problémanyilatkozat a következőket tartalmazza:

1. A helyzet elemzése:

a) annak megértése, hogy mit kell tenni;

b) a célok elérésének lehetőségének felmérése;

c) az adott célok eléréséhez szükséges eszközök és a tervezett eszközök összehasonlítása, és az e problémával kapcsolatos döntés gyakorlati megvalósítása során „megszerezhető”.

2. A probléma megfogalmazása , javasolja:

a) az eszközök és a célok közötti ellentmondás világos leírása;

b) az eszközök és a célok közötti eltérés nagyságának kvantitatív értékelése (ez az eredmény a problémahelyzet feszültségének mértékét tükrözi).

3. A probléma megfogalmazása , a következőkből áll:

a) a probléma fő (központi) kérdésének kiemelésében és világos leírásában;

b) a teljes (maximum nagy) kérdéskör meghatározása anélkül, hogy olyan válaszokat találnánk, amelyekre a probléma központi kérdésére nem lehet választ találni;

c) a probléma strukturálása, azaz értelmes és időbeli összefüggések megtalálása, alárendelése a problémát alkotó kérdéskör egészének.

4. Egy probléma minősítése, azaz egy bizonyos típushoz való hozzárendelése a következőképpen:

a) időkritérium: aktuális vagy lehetséges probléma;

b) tárgykritérium: elemző vagy konstruktív;

c) jelentés: kulcs (stratégiai) vagy taktikai;

d) forrás: a szervezet dolgozóinak hibájából, vagy a rendszer fejlesztéséből adódó probléma, vagy a versenytársak tevékenységéből adódó probléma;

e) megoldhatóság: megoldható ( a magunk erejéből vagy kb külső segítségnyújtás) és megoldhatatlan, amelyet két változat képvisel: önmagában megoldhatatlan, általában a rendszer fejlődési szakaszában megoldhatatlan;

f) struktúra: összetett (hierarchikusan, többszintű és többdimenziós) felépített probléma és szerkezetileg egyszerű probléma;

g) periodicitás: rendszeres (bizonyos körülmények között folyamatosan előforduló) és szabálytalan;

h) a probléma mértékének kritériuma: tudományos-gyakorlati (nagyfokú bizonytalanságot tartalmaz, ezért speciális módszereikkel szaktudósok bevonását igényli) és gyakorlati (alacsony vagy közepes bizonytalansággal, ezért a gyakorló vezetők saját erőfeszítésével megoldható ).

5. Analógok kereséseproblémákat a fenti kritériumok listája szerint. Ennek a problémának analógjának megtalálása a korábban megoldott problémák listájában elengedhetetlen lépés a probléma megoldásában. Az analógok hiánya arra utal, hogy mozgósítani kell a vezetői apparátus és a munkaerő összes kreatív erőforrását a probléma megoldására.

Az ARUP „ellenőrzi” a menedzser gondolkodását, amikor egy problémát felvet, de a lehetséges problémák teljes frontján munkát ír elő. Ezen utasítások végrehajtása során a vezető asztalára kell hozni egy listát a problémákról, amelyek között az azonnali megoldást igénylőkön túl nagy számban vannak olyanok is, amelyek megelőző jelleggel (előrehaladottan, előre), vagyis ezek előtt a problémák előtt merülnek fel. komoly akadályává válik az irányított rendszer működésének és fejlődésének. Az a képesség, hogy a „jövőbeni” problémákat még a megoldásuk előtt meg tudjuk oldani, megkülönbözteti azt az ígéretes vezetőt, aki még nagyon nagy problémákat is meg tud oldani kis költséggel, éppen azért, mert „embrió alatt” ismerik fel őket. Nem ok nélkül mondják: „Aki nem látja előre a problémákat, az nem boldogul”, és azt is: „Aki nem látja a jövőbeli problémákat, drágán fizet.” Az események irányítják az ilyen vezetőt (mint abban a történetben, ahol „a farok irányítja a kutyát”), és olyan körülmények között kényszerítik, ahol a legjövedelmezőbb lehetőség kiválasztása vagy teljesen kizárt, vagy rendkívül nehéz.

A vezetési probléma megoldása már a megfogalmazás és minősítés folyamatában kezdődik, mert már ebben az időszakban egy problémával elfoglalt ember önként vagy önkéntelenül gondolkodik azon, hogyan lehetne megoldani, kit vonjon be a munkába stb. .

Egy vezetési probléma megoldása összetett és nehéz folyamat, ha nem az emberi gondolkodás pszichológiájáról szóló modern tanításból fakadó szabályok szerint szerveződik.

Csak az ARUP általános megismerése kedvéért felhívjuk a figyelmet arra, hogy egy gyakorlati probléma megoldása a következőket tartalmazza:

.A vezetők és a szakemberek számára a vezetési problémák megoldására szolgáló módszerek és módszerek listájának bemutatása kényelmes mátrix formában. Ez a lista az összes ismert módszert tartalmazza, ezért ebben a probléma és a korábban megoldott analógia alapján elfogadható módszertani eszközt találhatunk. Az időnyereség akkora lehet, hogy azok, akik legalább egyszer használták az ARUP-ot, örökre a támogatóivá válnak.

2.Az antropomaximológiai mechanizmus segítségével a legelfogadhatóbb megoldási módok felkutatása. Azon alapul, amit hagyományosan az optimalizálás pszichofiziológiai elméletének nevezhetünk. Az antropomaximológiában (az ember végső képességeinek tudományában) felfedeztek egy olyan hatást, amelynek az a jelentése, hogy abban a pillanatban, amikor a legmagasabb követelményeket támasztják az emberrel szemben, és a képzés csúcsán eléri a kívánt eredményeket, optimális üzemmódban működik. Ez a hatás közvetlenül kapcsolódik a vezetői munkához, így az emberek rövid időn belül elsajátíthatják az optimális cselekvési rendszert.

A döntéshozatalt sokszor leírták a menedzsment szakirodalomban. Itt csak annyit jegyezzünk meg, hogy az ARUP szigorú követelménye, hogy a döntéshozatalt több cselekvési lehetőség elemzésével előzze meg. Ellenkező esetben nem lehet megtalálni a gyakorlati munka legmegfelelőbb módját a szervezet céljainak eléréséhez, és maga a döntéshozatali folyamat is aligha tekinthető indokoltnak modern tudomány.

Az a személy, aki e rendszer keretében megismerkedett az ARUP rendszerrel, természetesen megkérdezheti az ARUP előnyeit a menedzsment problémák „spontán” megoldásával szemben.

Az ARUP teljes egészében emlékeztet azokra a cselekvésekre, amelyek célja szinte az összes olyan intellektuális gyengeség leküzdése, amely megakadályozza a vezetőt a problémák gyors megoldásában és az időben történő döntések meghozatalában. Ezen túlmenően, az ARTC széles körben alkalmazható a menedzsment dolgozóinak képzésében, növelve „érzékenységüket” a valós problémák megoldásában előforduló esetleges hibákra, immunitást fejlesztve bennük az úgynevezett intellektuális és pszichológiai „betegségekkel” (tehetetlenség, konformitás, dogmatizmus) szemben. ) és a fegyelmezett, következetes és egyben kreatív gondolkodás képességének fejlesztése. Nem véletlen, hogy az ARUP-ot a menedzserek speciális intellektuális gimnasztika magjaként ismerik el.

A vezető gondolkodásának szervezettsége a modern pszichodiagnosztikai módszerekkel mérhető. A szervezett gondolkodás együtthatója (OC) azt tükrözi, hogy a munkavállaló mentális képességei megfelelnek-e a gondolkodására vonatkozó követelményeknek, amelyeket az adott körülmények között megoldott vezetési problémák jellemzői diktálnak.

Az intellektuális gimnasztikában eszközként alkalmazott menedzserek és szakemberek szellemi munkájának hatékonyságát növelő módszerek száma jelenleg „meghaladta” a százat. Legtöbbjük a szellemi gimnasztika eszközeként használható. A módszereknek csak egy csoportját elemezzük, mégpedig a vezetési problémák megoldására és a döntéshozatalra vonatkozó ötletkeresés módszereinek csoportját. Ez a választás annak köszönhető, hogy a vezetők munkaidejük 30-40%-át megoldási ötletek keresésével töltik. Ebbe a csoportba hagyományosan a következők tartoznak: a szinektikai módszer, amely négyféle analógián (közvetlen, szubjektív, szimbolikus, fantasztikus) alapul a dolgozók gondolkodásának serkentésére és megfelelő orientálására; a részmegoldások mátrixos ábrázolásán alapuló morfológiai elemzési módszer, amely lehetővé teszi a problémamegoldások keresési területének gyors és jelentős bővítését; a holtpontok kiküszöbölésére szolgáló módszer, amelynek célja új elemzési irányok megtalálása, ha a probléma lehetséges megoldásainak egy nyilvánvaló vizsgálati területe nem hozott elfogadható megoldást; funkcionális-költségelemzés, melynek lényegét már a neve is jelzi, a brainstorming módszere.

Az A. Osborne amerikai pszichológus által több mint 40 évvel ezelőtt javasolt brainstormingban nemcsak az eljárás egyszerűsége és a nagy hatékonyság vonzó, hanem mindenekelőtt a sokoldalúsága. Szinte minden olyan tevékenységi területen használható, ahol egy bizonyos típusú probléma megoldására van szükség, nevezetesen azokon, amelyek a feladatok „hierarchiájában” a legtágabb (azaz filozófiai problémák alatt) és a legspecifikusabbak felett helyezkednek el. (vagyis a fenti számításhoz vagy rajzi munkához). Ezek lehetnek a problémafelvetés szakaszában ötletek generálása, javaslatok megfogalmazása vagy a megoldás indoklása, a nehéz vagy rendkívüli helyzetből való kiút keresése, az esetleges tudományos-technikai vívmányok alkalmazásának, vezetői döntési lehetőségek felkutatása. stb. Ezek lehetnek elméleti és gyakorlati jellegű feladatok, mind technológiai és mérnöki problémák, mind pedig menedzsment problémák.

A brainstorming szabályai a következők:

)a problémával kapcsolatos kérdéseket úgy kell feltenni, hogy indoklás nélkül rövid válaszokat lehessen adni;

2)A támadásban résztvevők és javaslataik bírálata, valamint ironikus megjegyzések és megjegyzések teljes mértékben tilos;

)a belátások és a fantáziák előnyt élveznek a szisztematikus gondolkodással szemben;

)ösztönzik a már megtett javaslatok kombinációit és új alkalmazásait;

5)minden nyilatkozatot rögzítenek;

6)a megfogalmazott gondolatok tárgyiasulnak (vagyis megfosztják személyes identitásuktól);

7)a bírálatot, a pályázatok értékelését és kiválasztását a kritikai munkára hajlamosak speciálisan kiválasztott csoportja végzi el meghatározott időn belül.

Az ötletbörze eredményessége a pszichológiában jól ismert tényen alapszik: a brainstorming során résztvevői erőteljes ötletgenerátorként működnek, mert nem terheli őket javaslataik indokolásának igénye, és védve vannak a kritikától, a hiányosságok feltárásának eszköze, negatív szerepet is játszik.szerep - még a nem túl befolyásolható erős idegrendszerű embereknél is gátolja a gondolatok kifejezését.

J.N. Jones, hat ember, aki részt vesz egy támadásban, fél óra alatt 150 ötlettel állhat elő. Ugyanaz a csapat, amely hagyományos módszerekkel dolgozott, soha nem jutott volna arra a gondolatra, hogy az általa fontolóra vett probléma ilyen sokrétű vonatkozású. Az ötletbörze ismételt és nagyon hasznos felhasználása a különféle irányítási problémák megoldására e munkaforma számos hiányosságának megértéséhez vezetett. Javították, aminek eredményeként a változatosság - többlépcsős (kaszkád) ötletbörze.

Anélkül, hogy A. Osborne eredeti követelményein bármit is változtattunk volna, Osborne ötletbörzéjét kezdtük csak az ötletgenerálás szélesebb rendszerének első szakaszának tekinteni. Ezt a szakaszt keresésnek (felderítésnek) kezdték nevezni.

A következő szakasz az ún ellendiktálás, működésileg ugyanazt jelenti, mint az első szakasz, azzal a különbséggel, hogy a problémával kapcsolatos kijelentésekre egy korlátozás vonatkozik: ugyanazokat a problémákat kell megoldani anélkül, hogy a már megfogalmazott javaslatokhoz folyamodnánk. A korábban megfogalmazottakkal ellentétes ötleteket jóváhagyják és támogatják. Ennek a megközelítésnek a következménye a probléma megoldására irányuló javaslatok két ellentétes listája. Mindkettőt kritikamentesen szerezték be, de összességében maximum javaslatot, ellenjavaslatot tartalmaznak. A legnagyobb hatás akkor érhető el, ha az ötletbörze 1. és 2. szakaszában résztvevők különbözőek. Az ellendiktálásban részt vevő „friss” emberek számára az első szakaszban beérkezett javaslatok listája csak a korlátozások listája lesz, amelyben a „zsákutcás” (ahogy a vita vezetője előadhatja a dolgot) megoldásokat rögzítenek. Ugyanakkor, hangsúlyozva a korábban beérkezett javaslatok „nem érintésének” szükségességét, az előadó egyáltalán nem tiltja azok felhasználását. De a használat csak olyan mondatokon belül lehetséges, amelyek ellentmondanak az alap (első) ötletlista jelentésének.

Harmadik szakasz - szintézis. Itt egy speciálisan kiválasztott panorámagondolkodási képességgel rendelkező embercsoport „egyesíti” a javaslatokat egy rendszerben, és olyan megoldást dolgoz ki, amely megfelel az átfogóság követelményeinek.

Negyedik szakasz - előrejelzés. A „szintetikus” ötletlista alapján javasolt a megoldásból adódó lehetőségek és nehézségek előrejelzése. Folyamatosan az előrejelzés megegyezik az első szakaszéval, de értelemszerűen ezek különböző folyamatok.

Ötödik szakasz - általánosítás. Jelentése a kapott ötletek általánosítása, az ötletek egész sokféleségének olyan kis számú elvre való redukálása, amelyekből ezek az elképzelések előzetes ismeretek nélkül származtathatók. Ezek az alapelvek rendszerformáló jellemzőkként működnek a javaslatok csoportosításánál.

A kapott eredmények „erőre” tesztelése érdekében célszerű még egy (hatodik) szakaszt szervezni a „kaszkád brainstorming”-ban - pusztító. Feladata a különböző pozíciókból érkező javaslatok „legyőzése”: vezetői, logikai, ténybeli, végrehajtási, értékrendi, etikai, társadalmi. Ugyanakkor itt nem sérül a támadás résztvevőinek kritikától való szabadságának szabálya. A korábban megfogalmazott gondolatokat kritizálni kell, de egymást nem. A megsemmisítési szakasz hatékonyságának növelése érdekében szükséges:

)az ötletek gondos tárgyiasítása (a megfogalmazásban és a bemutatásban még csak nyoma sem lehet szerzőségnek);

2)a csoport heterogén (intellektuálisan és szakmailag sokszínű) összetétele;

)a pusztító szakasz résztvevőinek adminisztratív és jogi függetlensége a fejlesztés szervezőitől.

Annak érdekében, hogy ne sértse meg az ötletek "előállításának" általános demokratikus módját, a támadás egyetlen szakaszában sem ajánlott a vezetőnek túlzottan keményen fogalmazni a minősítő kijelentésekben. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy ha a javasolt ötlet nem kapcsolódik közvetlenül ennek a szakasznak a feladatához, akkor a facilitátornak kérnie kell, hogy az egyes fogalmak folytatásával, átalakításával, cseréjével a „logikai következtetésre” jusson. stb. Az előadó egy másik viselkedési taktikája is lehetséges: az ötleteket szakaszokra „osztja”, vagyis tartalmuk szerint „előírja”. Tegyük fel, hogy a pusztulás pillanatában valaki véletlenül építő gondolatot fogalmaz meg. Nincs elnyomva, mint „irreleváns”, hanem a vezető nyilvánosan beírja az előző szakaszok valamelyikén megszerzett anyagba. Ugyanakkor felhívják a figyelmet arra, hogy ennek az elképzelésnek nincs joga kritikán felül állni. Ez (de nem a gyártója) az összes többi javaslattal együtt megsemmisítésnek van kitéve.

Ez a többlépcsős brainstorming rendszer némileg lelassítja a szellemi munka folyamatát a klasszikus formájú brainstorminghoz képest. De ő maga is meg tudja oldani a problémákat magas fokozat nehézségek. A kaszkádos ötletbörze rendkívül hatékony eszköz a vezetők gondolkodásának szervezésére, és ugyanilyen hatékony eszköz a vezetők mentalitásának képzésére.

Az intellektuális gimnasztika lehetőségeinek megértéséhez tisztázni kell azokat az intellektuális tulajdonságokat, amelyeket egy vezetőnek el kell sajátítania vagy fejlesztenie kell ahhoz, hogy sikeresen dönthessen. modern kihívások menedzsment. És itt az első helyen a problémás gondolkodás képzése áll. Egy vállalkozás nem tud lépést tartani a verseny követelményeivel, ha nem fejlődik. Egy vállalkozás fejlesztése feltételezi, hogy vezetőinek a valós problémákra kell koncentrálniuk, amelyek megoldása mind a szervezettséget, mind ennek megfelelően a termékek minőségét magasabb szintre emelheti. Az egyszerűsített szimbolizmus, amely lehetővé teszi a problémás helyzetek megkülönböztetését a nem problémás helyzetektől, a következőképpen mutatható be.

P + V - nem problémás helyzet: a szervezetnek vannak szükségletei (P), és van lehetőség (B) ezek kielégítésére;

P ± V - kvázi-problémás helyzet: a szervezetnek vannak szükségletei (P), de nem áll rendelkezésre minden kielégítési lehetőség (B);

P - V - ideális problémahelyzet: a szervezetnek vannak szükségletei (P), de nincs lehetőség (B) ezek kielégítésére.

A P - V helyzetben nem nehéz belátni a problémát, mert egyszerűen valami olyasmiről van szó, ami pillanatnyilag zavarja a szervezet normális működését vagy annak fejlődését, esetleg leállítja a szervezet működését. Nehezebb a P ± B képlet. Itt meg kell érteni, hogy pontosan mit kell megtalálni, feltárni, feltárni és megfogalmazni a lehetőségeket ahhoz, hogy összhangba kerüljenek a szervezet igényeivel. A P + V képlettel még nehezebb a helyzet. Nincs itt semmi probléma: az igények kielégítése a rendelkezésre álló képességek alapján történik. A kutatások azonban azt mutatják, hogy a vezető a P + B szintjén érheti el a legnagyobb sikert szervezete fejlesztésében, ha a P + B-t P - B-ként vagy P ± B-ként tudja bemutatni, és problémaként tudja megoldani, az eredeti definíció szerint nem probléma.

A P + B helyzetek P - B vagy legalábbis P ± B helyzetekké való átalakításának képessége különösen fontos a mentális gimnasztika edzői számára.

A pszichológusok nyelvén az „ellenkezõleg” látás képessége úgy hangzik, mint annak felismerése, hogy az ember képes meglátni a problémákat ott, ahol mások számára minden világos, ahol jól vagy akár hibátlanul mûködõ rendszerekkel foglalkozik. Egy dolog a képességhiányos problémák megoldása (egy szervezet normális működésének nagyon fontos feltétele), de más a rendszer hibátlan működéséből kiindulva olyan problémák megoldása, amelyek gyakorlatilag egyáltalán nem jelentkeznek. Nyilvánvaló, hogy az ilyen „nem létező” problémákat sokkal fontosabb látni, mint a valódi P - V-re vagy P ± V-re érzékenynek lenni.

A vezetői gondolkodás fejlesztésének legerőteljesebb eszköze az úgynevezett kváziproblémák és kvázi feladatok alkalmazása. A kvázi-problémák és a kvázi-feladatok valós problémák vagy leegyszerűsített nyelven megfogalmazott feladatok (a különböző képzettségű emberek megértésének biztosítása érdekében). Ezek, mondhatni, valódi, valaki más ruhájába bújtatott problémák. A kváziproblémák egyik előnye, hogy a megoldásukhoz nincs szükség eszközre vagy anyagi erőforrásokra. További előny, hogy speciális kváziproblémacsomagokat hozhatunk létre a megoldási képességek fejlesztése érdekében különböző típusok gyakorlati, tudományos és egyéb problémákat.

A kváziproblémák alkalmazásának oktatóhatása a pszichológiában régóta ismert transzfer törvényén alapul, melynek lényege, hogy egy-egy terület problémáinak (feladatainak) megoldása megkönnyíti az ember számára a problémák (feladatok) megoldását. más területeken a mentális megoldási mechanizmusok képzésével, amelyek alapvetően azonosak a különböző tevékenységi területeken.

A kváziproblémák és a kvázi feladatok nemcsak szakterületükben különböznek egymástól, hanem abban is, hogy milyen szintű problémakomplexitást kívánnak megoldani.

Sajátos formájukban a kváziproblémák rendkívül sokfélék: valamiféle „teljesen megoldhatatlan” rejtvénytől a bizonyos módon befejezendő helyzetig (kiegészítés, „normába hozatal”, általánosítás, átfordítás egy másik rendszerbe). koncepciók, tervezés stb.).

Számos módja van a gondolkodás képzésének és fejlesztésének. Ez magában foglalja a vizuális és akusztikus információk felgyorsítását fejlesztő eszközökkel történő befolyásolását, valamint speciális intellektuális játékokat, a megfigyelés nem szabványos „posztjainak” kiválasztásának módszerét, valamint a „második program” hangnemét emelő szenzoros gimnasztikát. problémák megoldása - érzelmi, és itt van az úgynevezett intellektuális érzékenység fejlesztése transzformációs módszerekkel. a vizsgálat tárgya, sokkal többről van itt szó, amit jó lenne tudni annak az embernek, aki „okosodni”, azaz problémái megoldási képességét kívánja növelni. De a gondolkodás fejlesztése könyv segítségével, az emberek közötti kreatív kommunikáció élő folyamatán kívül, nem a leggazdaságosabb képzési mód.

Nem csak Oroszországban van tapasztalat az emberek gondolkodásának képzésében. Céljaink szempontjából különösen érdekesek a japán tapasztalatok az intellektuális képességek fejlesztésében. Japánban sok máshoz hasonlóan a gondolkodás fejlődésének sok évszázaddal ezelőtt keletkezett hagyományain alapszik, amelyek azonban korunkban sem veszítették el jelentőségüket. Csak a japán mentalitás kultúrájában lehet értelmes jelentése és képzési értéke egy olyan feladatnak, mint például, hogy tapsoljon, és kérjen, hogy hallgassa meg őt. Kérdés: milyen lesz egy tenyérrel tapsolni? Úgy tűnik, csak a japán kultúra keretein belül lehet megérteni az olyan problémákat, mint „ha fúj a szél, a kádár meggazdagodik”, amelyeket ésszerű, logikus és meggyőző értelmezésben kell adni. A japán változatban ez a következő: ha fúj a szél, felszáll a por, a por az emberek szemébe kerül és látásvesztést okoz, a látásvesztés a shamisen játékból élő vakok számának növekedéséhez vezet. (pengetős vonós hangszer), ez a shamisen iránti kereslet növekedéséhez vezet, amelynek előállításához macskabőrre lesz szükség, a macskákat megölik, a patkányok száma nő, a patkányok elkezdik rágni a hordókat, a hordókat javításra küldik vagy megvásárolják, a kádár meggazdagodik.

Ez a fajta kapcsolat helyreállítása (kitalálása) két, egymással külsőleg nem rokon szócsoport között egészen alkalmasnak bizonyult az orosz menedzserek fantáziájának képzésére, amely nélkül nincs piaci gondolkodás (még nem létező helyzetek modellezése). lehetséges.

A japán „furcsa” gondolkodást fejlesztő feladatokhoz hasonlóan Oroszországban már régóta léteznek egyedi játékgyakorlatok ilyen paradoxonokkal:

· minél tapasztaltabb a dolgozó, annál kevésbé hasznos;

· minél jobb a vállalkozás szervezettsége, annál kevesebb a siker reménye;

· minél többet tud a munkavállaló, annál rosszabb a vállalkozás számára;

· minél magasabb rangú egy vezető, annál kevésbé hasznos stb.

A gyakornok kötelessége volt:

· magyarázza el a paradoxon jelentését (mit jelent);

· kösse a paradoxont ​​a valósághoz, hogy bármilyen helyzetben bebizonyítsa érvényességét (keresse meg azokat a feltételeket, amelyek mellett a paradoxon már nem paradoxon);

· alakítsa át pozitívvá úgy, hogy átalakítja (szavak cseréje.), hogy megfeleljen a valós helyzeteknek.

Az intellektuális tréning nagyon egzotikus formája a viccek használata, vagy inkább feladatok felállítása, hogy a viccet vicces befejezésig folytathassuk. Például egy edző elkezd egy viccet, de megszakítja a történetet, és megkéri, hogy folytassa úgy, hogy az vicces legyen.

Ha valaki megtanulta és úgy tudja befejezni a vicceket, hogy az pozitív reakciót vált ki a szakértőkből (egyszerűen nevetést), ez annak bizonyítéka, hogy az illető természetes módon képes komoly intellektuális problémák megoldására, vagy ezt a képességét kiképezte. Ennek a képzésnek az ötletét a kiváló szovjet repülőgéptervező, O. K. Antonov adta, aki egy hülye kérdésre, miszerint miért „tele van tele” viccgyűjteményekkel az asztala, nagyon komolyan válaszolt: a vicc megalkotásának folyamata hasonló a tervezési probléma megoldásához. És ha megtanítottam egy embert vicceket „építeni”, továbbfejlesztettem a technikai eszközök létrehozásának vagy fejlesztésének képességében. Egyébként O.K. Antonov anekdotákkal is felismerte a tervezési problémák megoldási képességeit. Elkezdett egy viccet mesélni, és megkérte a jelöltet, hogy csatlakozzon hozzá, és segítsen befejezni. O.K. Antonov szimpátiája annak az oldalán volt, aki jobban és gyorsabban csinálta. A logika itt egyszerű. Ha egy jelölt meg tudott birkózni egy anekdota elkészítésének feladatával, az azt jelentette, hogy képes volt feloldani a szellemi paradoxonokat, amelyek azonos szerkezetűek, függetlenül attól, hogy hol és milyen területen merülnek fel: a menedzsmentben, a tervezésben vagy egy partiban. Ha az anekdoták elkészítésének feladatának kitűzése egyfajta paradoxon, akkor az anekdotikus paradoxonok kezdeti befejezésének képessége egyidejűleg egy olyan típusú probléma megoldásának képességét is jelenti, mint: a repülőgép sebességének növelése anélkül, hogy megváltoztatná annak sebességét. motor és aerodinamika.

A pszichológiában felfedezett transzfer törvénye megmagyarázza, miért lehetséges ez. A problémák egy osztályának gyakorlása javítja azon képességünket, hogy más területeken is megoldjuk a problémákat.

Az egyik oka annak, hogy a „komoly” tudósok nyomása ellenére az anekdoták az intellektuális torna arzenáljában maradnak, mint a komoly konstruktív problémák megoldására való képesség képzésének anyaga, az az, hogy nincs akadémiai (iskolás) unalom a gyakorlatban. az anekdoták és azok alkalmazása egyidejűleg az úgynevezett relaxált koncentráció bekapcsolásának oktató funkciójával, ami, mint a szakpszichológusok tudják, előfeltétele a psziché felszabadulásának és a gondolkodás olyan állapotba való átültetésének, amely a legjobban megfelel az ún. optimalitás.

A. Luk kutatása szerint általában a humorhoz és különösen a viccekhez való hozzáállás az ember elméjének fejlettségi szintjét jelzi. A humor problémájának tanulmányozása kimutatta, hogy a humor leglelkesebb ellenfelei komoly dolgokban a szellemileg legszűkebb gondolkodású emberek. Képességeik nem terjednek túl a problémák megoldásán és a döntések meghozatalán „innentől máig”.

Csak azt kell figyelembe venni, hogy a humor általában, és különösen a viccek maguk is lehetnek különböző szintekenés ennek megfelelően különböző fokú intelligencia és intelligencia.

A tanulási folyamat során (iskolai, egyetemi) megszerzett problémamegoldási módszerek ismerete és ezek logikailag szigorú megközelítése önmagában nem vezet megoldáshoz. Valami hiányzik a sikerhez. Ezt hívják intuíciónak.

A modern szintű intellektuális gimnasztika nagy mennyiségű anyagot tartalmaz, amely „áthatja” az intuíció képzésének szentelt összes szakaszát. És ez nagyon egyszerűen megmagyarázható. A legtöbb esetben az üzletemberek az intuíciójukra hagyatkoznak a probléma megoldása és a döntés meghozatalakor. Nincs más dolguk, mert a logikai módszer nem működik. De sem középiskolában, sem felsőoktatási intézményben senki nem képezte az intuícióját, és általában nem is említette az órán. Eközben hazánkban (a Szovjetunióban) az intuíció problémájának komoly gyakorlati fejlesztése több mint 30 évvel ezelőtt megkezdődött.

A legfájdalmasabb kérdés egy vállalkozó számára, hogy hogyan tanuljon meg „nézni” a nem létezőbe (a jövőbe), hogy meghatározza a jelen hibamentes cselekvéseit. Azonnal jegyezzük meg, hogy a „hibátlan” szó egy üzletember cselekedeteivel kapcsolatban nagyon merész túlzás. A vállalati kudarcok csaknem 40%-a abból adódik, hogy a vezetők képtelenek előre látni a jövőt gazdasági feltételek. Ez pedig a vezetők előrejelzési képességének képzésére irányuló parancs, amely bár nem ad abszolút pontos képet a jövő gazdasági viszonyairól, mégis közel 60%-kal csökkenti a hibás kereskedelmi és egyéb üzleti döntések kockázatát.

Éppen ezért az intellektuális gimnasztikában nagy helyet kapnak az előrejelzés edzési módszerei, amelyeket a 60-as évek eleje óta meglehetősen aktívan fejlesztettek ki a Szovjetunióban.

Következtetés

A vezető személyisége sokrétű, tevékenységének sikere nemcsak neki, hanem az egész csapatnak is fontos. Tevékenységének eredményessége a vezető személyiségének Kishkel által javasolt szakértői jellemzőiből tárható fel.

A személyes jellemzők megfelelése a tevékenység tartalmának elengedhetetlen feltétele a sikeres végrehajtásnak. Ez a megfelelés különösen fontos a magas szintű felelősséggel járó tevékenységeknél. Ide tartoznak a vezető (menedzser, szervező) tevékenységei. A vezetők kiválasztásával és a személyi tartalék képzésével kapcsolatos kérdések megoldásában jelentős segítséget nyújthatnak a vezető személyiségének szervezeti képességeinek szintjére és szervezeti orientációjára vonatkozó adatok. A vezető e tulajdonságairól a pszichológus következtetést vonhat le a vezető személyiségének bizonyos pszichológiai jellemzőinek értékelése alapján, például:

.Bizonyosság – feltárja az érdekek szerkezetét a tevékenység különböző aspektusaiban.

2.A tudatosság a szervezeti tevékenységek céljainak tudatosítása.

.A céltudatosság a szervezeti tevékenységek motívumainak elsődlegessége.

.A szelektivitás az a képesség, hogy mélyen és teljes mértékben tükrözze a csapat pszichológiai jellemzőit.

.A tapintat az arányérzék megőrzésének és a kapcsolatok legjobb formájának megtalálásának képessége.

.A hatékonyság az emberek rabul ejtésének, tevékenységeinek fokozásának képessége, az érzelmi-akarati befolyásolás legjobb eszközeinek megtalálása és a megfelelő pillanat kiválasztása ezek használatára.

.Igényesség – az igényesség képessége különféle formák egy adott vezetési helyzet jellemzőitől függően.

.A kritikusság a megállapított normáktól való olyan eltérések észlelésének és kifejezésének képessége, amelyek a tevékenységek szempontjából jelentősek.

.A felelősség az a képesség, hogy felelősséget vállaljunk a saját és a csapat tevékenységeiért.

A menedzser sikerében különleges szerepet játszanak a memória fejlesztésének és erősítésének módszerei, a dinamikus olvasás módszerei, az ötletbörze, az intuíció fejlesztése, valamint a jövőbeli helyzetek előrejelzésének és problémamegoldásának képessége.

1. táblázat Emlékeztető a memóriatréning alapelveiről

Alapelvek Tartalom A memória egyéni jellemzőinek figyelembevételének elve A memóriaképesség növeléséhez ismerni kell az egyes személyek emlékezetének erősségeit és gyengeségeit olyan jellemzők szerint, mint: kapacitás, erő, pontosság és felkészültség A képzés előírásának elve a memória általános javítása lehetetlen; határozottan meg kell állapítani, hogy milyen célból kívánják javítani a memóriát Az „egoizmus” (érdeklődés) elve Könnyebb megjegyezni, hogy mi az ember személyes érdeklődésének közvetlen tárgya A maximális aktivitás (használat) elve A memorizálás és a reprodukció jobb, minél nagyobb a memorizálásra szánt anyag felhasználási gyakorisága A minimális térfogat elve (hét elve) A memorizálás erőssége, a reprodukálás sebessége és pontossága attól függ, hogy az anyag hány elemét kell megjegyezni; az ilyen elemek maximális száma hét

2. táblázat: Emlékeztető memóriabővítési technikákra

Külső kompenzáció módszereLáncmódellentmondásmód Minimalizálási módszerLogikai módszer Átkódolás módszereMűvészi tervezés módszereEmlékeztetők felhasználási technikájaHorgok technikája Kontrasztos háttér létrehozásának technikája Alapfogalmak használatának technikája Logikai következtetés anyagának technikája Kép létrehozásának technikája vagy jelentéskészítési munka technikája utasítás a tartalom paradox kifejezésének Szó szerinti eszköz Előrejelzése következmények Színes jegyzetek Empátia RelaxációTenyésztő láncok Antinómiák felépítése Szerkesztés Modellezési technika Fordítás más nyelvre Képzeletbeli definíciók Táblázatos mátrix technika Abszurd példák technikája" Kondenzáció "anyag Következtetésük felhasználásaB Következtetésük karikatúra jelentése naplózásaMealia (abszurditás) Konstrukció a az emlékezés szükségességének bizonyítéka

3. táblázat: Dinamikus olvasástechnika

Szabályok Hátrányok Csak az információészlelés vizuális csatornáját használja Próbáljon meg a szót ne betűk sorozatának tekinteni, hanem külön jelnek tekintse az általános körvonala alapján (pszichológiailag ez hasonló ahhoz, hogy egy pillantással felismerjük az ember arcát, anélkül, hogy átmennénk egyénenként jellemzők) Folytassa több szó egyidejű észlelésével. Ne balról jobbra, hanem felülről lefelé mozgassa a tekintetét az oldal közepén (egy egyezményes, az oldalt kettéosztó vonal mentén); hogy a lehető legtöbb szöveget rögzítse a hagyományos sor oldalain, használja a „periférikus látást” Ne engedjen vissza olvasás közben A gyors olvasás alacsony kritikus folyamat Szinte nem okoz asszociációkat Ha úgy tanítják, hogy nem kell aggódnia a kreativitás fejlesztésére a jellegzetes vonásokkal rendelkező embert dogmatikus gondolkodásra neveljük Az információ felgyorsult felhalmozódása, a szakember intellektusának kreatív képességeinek a műveltségtől való függésének növelése az „erudit-amatőr” paradoxonhoz vezet A gyorsított olvasás során felhalmozott tudás felhasználása , új (belső) olvasmány szükséges

4. táblázat: Diszkrét olvasási technika célja - a gyorsított olvasás káros hatásainak semlegesítése

FelismerésMinimizálásGeneráció1. Az anyag helyének meghatározása a korábban felhalmozott tudás rendszerében1. A forrásanyag csökkentése anélkül, hogy a szerkesztéssel a jelentés torzulna 1. Új ötletek előterjesztése „olvasott” ötletek alapján, ezek kombinálásával2. Kapcsolatok kialakítása az anyag és más szövegek anyaga között2. Ugyanaz az átkódolás módja (saját szavaival történő fordítás) 2. Ugyanez extrapolációval (interpoláció)3. Belső összefüggések meghatározása a szövegben3. A nyers és feldolgozott anyagok olvasásakor levont következtetések összehasonlítása 3. Ugyanez a rendszeralkotó kapcsolatok megtalálásával4. A fő dolog azonosítása4. Tevékenységi kézikönyvek összeállítása teljes és rövidített szövegek alapján és azok összehasonlítása4. A szöveg újratervezése5. A szöveg különböző elemei alárendeltségének megállapítása5. A következmények előrejelzése 6. A tárgyhoz kapcsolódó helyek (fogalmak, definíciók, állítások) keresése 6. Egyéb (a szövegben nem szereplő) elvek anyagának magyarázata7. A marginális nyelvhasználat 7. Ellenállás kialakítása8. Színes jegyzetelés használata 8. A szövegben található ötletek és/vagy érvek tudományos kompromisszuma

5. táblázat Emlékeztető az "agymenés" szabályaira Osborne szerint

GenerationObjectificationSelection1. A probléma egyértelmű megfogalmazása, amely rövid válaszokat igényel1. Minden állítás rögzítése (rövidírás, magnó.) 1. Egy mondat valóságának vagy valótlanságának azonosítása2. Bármilyen formában történő kritika tilalma2. Az ötletek csoportosítása jelentés és cél szerint2. Az ötletek jelentőségének meghatározása az azonnali megvalósíthatóság kritériuma alapján3. Ösztönzés: a) bármilyen rövid, érvelés nélküli kijelentés; b) javasolt ötletek kidolgozása; c) fantasztikus asszociációk és példák3. Kijelentések „elengedése” a személyes jellemzőktől az ötletek szabványos rögzítésével3. Konstruktív fejlesztést igénylő ötletek azonosítása4. Generációs idő munkamenetenként - legfeljebb 2 óra

6. táblázat Emlékeztető a kaszkád brainstorming szakaszaira

Szakaszok A tevékenység tartalma 1. A SearchFully megfelel az ötletbörze Osborne2 szabályainak. EllendiktálásUgyanaz, mint az 1. szakaszban, de egy korlátozással: ugyanazt a problémát kell megoldani az első szakaszban kapottakkal ellentétes elképzelések alapján; az ellendiktálás következménye a második ellentétes gondolatlista3. Szintézis 2 ötletlista kombinálása egy rendszerben4. Előrejelzés származtatása, egyetlen lista ötletek, elképzelések a probléma megoldásából fakadó jövőbeli lehetőségekről; tilos a támadás résztvevőit kritizálni5. Általánosítás Az ötletek sokféleségének redukálása néhány olyan elvre, amelyből ezek az elképzelések levezethetők; a kritika tilos6. Destrukció (kompromisszum) A megszerzett tudásrendszer „megsemmisítése” (kritika) vezetői, logikai, ténybeli, érték-, etikai, esztétikai, társadalmi pozícióból; a támadás résztvevőit kritizálni tilos

Irodalom

1.Averchenko JI. K, Zalesov G.M. A menedzsment pszichológiája Novoszibirszk, 1996

2.Ageev V.S., Bazarov T.Yu. és mások.A személyzeti minősítés szociálpszichológiai jellemzőinek összeállításának módszertana. - M., 1986.

.Andreeva G.M. Szociálpszichológia. - M., 1996

.Ansoff I. Stratégiai menedzsment - M., 1989.

.Válságellenes menedzsment: a csődtől a pénzügyi helyreállításig. Szerk. G.P. Ivanova - M., 1995.

.Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Személyzeti menedzsment válság idején - M.: Unicity, 1996.

.Bazarov T.Yu. Módszerek a kormányzati és kereskedelmi vezetők értékelésére - M., 1995.

.Bazarov T.Yu. Fejlődő szervezet személyzeti menedzsmentje - M., 1996.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: személy, stratégia, szervezet, folyamat - M.: Delo, 1993.

.Hatalom: Esszék a Nyugat kortárs politikai filozófiájáról. M., 1989

.Grove E.S. Rendkívül hatékony menedzsment - M., 1996.

.Kabachenko T.S. A menedzsment pszichológiája - M., 1996.

.Személyi tartalék és a vezetők munkatermelékenységének felmérése - M.: Case LTLD. 1995.

.Klimov E.A. A szakmai önrendelkezés pszichológiája - Rostov-on-Don: Phoenix, 1996.

.Krichevsky R.L., Ha vezető vagy. A vezetéspszichológia elemei a mindennapi munkában - M., 1996

.Kunu G., O'Donnell S. Menedzsment. Vezetési funkciók rendszer- és helyzetelemzése. M., 1981.

.Ladanov I.D. Gyakorlati menedzsment (A vezetés és az önképzés pszichotechnikája) - M., 1995.

.Személyzeti menedzsment. Funkciók és módszerek. Tankönyv - M.: 1993.

.Meskon I.D., Albert M., Khedouri F. A menedzsment alapjai - M.: 1994.

.Mikhailov F.B. Személyzetmenedzsment: klasszikus koncepciók és új megközelítések. Kazan, 1994.

.P. Grayson J., O'Dell K. Amerikai menedzsment a 21. század küszöbén - M.: Economics, 1991.

.Prigozhin A.I. Modern szervezetszociológia - M.: 1995.

.Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Személyzeti menedzsment Japánban - M.: 1989.

.Orosz üzleti kultúra: történelem, hagyomány, gyakorlat. - M., 1998.

.Santalainen T. et al. Menedzsment eredmények alapján - M., 1993.

.Tarasov V.K. Személyzet - technológia: vezetők kiválasztása és képzése - L., 1989.

.Tatarnikov A. Személyzeti menedzsment vállalatoknál az USA-ban, Japánban, Németországban - M., 1992.

.Travin V.V., Djatlov V.A. A személyzeti menedzsment alapjai - M., 1995.

.Személyzeti menedzsment a szociális piacgazdaságban. / Szerk.: R. Marra, G. Schmidt - M., 1997.

.Szervezeti személyzet menedzsment. Tankönyv. / Szerk. ÉS ÉN. Kibanov - M., 1997.

.Emberi erőforrás menedzsment: pszichológiai problémák. Szerk. Yu.M. Zabradin és M.A. Nosova - M., 1997.

.Shamkhalov F.I. Amerikai menedzsment. Elmélet és gyakorlat - M., 1993.

.Yu. Grachev M.V. Szuperkáderek - M.: Delo, 1993.

Pszichológiai kar

Általános és Kísérleti Pszichológia Tanszék

Tanfolyami munka

A témában: „Személyes tulajdonságok kialakulása (hol és hogyan jelennek meg az emberben a személyes tulajdonságok)”

Moszkva 2010

Bevezetés

1. fejezet A személyes tulajdonságok természetének pillantása pszichodinamikai irányban

2. fejezet Személyes tulajdonságok a személyiséglélektan diszpozíciós irányában

3. fejezet A személyes tulajdonságok kialakulása a behaviorizmusban

4. fejezet A személyes tulajdonságok eredete a személyes konstrukciók elméletének szemszögéből J. Kelly

5. fejezet Személyes tulajdonságok a pszichológia humanisztikus irányában

6. fejezet A személyes tulajdonságok eredete Carl Rogers fenomenológiai megközelítésének szemszögéből

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

Jelenleg a pszichológia nem tud egyértelműen válaszolni arra a kérdésre: mi a személyiség? Annak ellenére, hogy a személyiség fogalma a pszichológia számos jól ismert területén alapvető fontosságú, ennek egységes értelmezése a mai napig nem alakult ki. Tantárgy tanfolyami munka A „Személyes tulajdonságok kialakulása (hol és hogyan jelennek meg az emberben a személyes tulajdonságok)” került kiválasztásra. Ha megértjük, hogyan alakulnak ki a személyes tulajdonságok, és honnan származnak, bizonyos mértékig megérthetjük a személyiség természetét. Ez a probléma a pszichológia egész világára vonatkozik, és amíg nincs konszenzus abban, hogy mi a személyiség és mi határozza meg azt, addig a pszichológiai tudomány szétesik. Ebben a tanfolyami munkában nem a személyiség megértésének egységes szemléletének kialakítását tűzzük ki feladatunknak. A munka célja a személyes tulajdonságok eredetének kérdéskörének legismertebb létező megközelítéseinek elemzése és általánosítása, valamint a személyes tulajdonságok fogalmának átfogó feltárása, különféle elméletek alapján.

A mindennapi életben az ember folyamatosan hivatkozik a személyiségére, személyiségén keresztül érintkezik más emberekkel, különféle személyes megnyilvánulásokkal találkozik. Még a gyakorlati pszichológus munkája is, mint minden emberek közötti kommunikáció, különböző mértékben hat a kommunikáció alanyainak személyiségére. Mindezek mellett a személyiség és a személyes tulajdonságok fogalma homályos és bizonytalan marad, ami nagy teret teremt a tudományos kutatás számára. A világpszichológia egyik fő kérdése a személyiség megértésének és meghatározásának kérdése. Jelenleg a különböző források szerint több mint százféle személyiségdefiníció létezik, de nem lehet teljes magabiztossággal kijelenteni, hogy mindegyik téves. Ezért van értelme különféle megközelítéseket általánosítani a személyiség fogalmának feltárására.

1. fejezet A személyes tulajdonságok természetének pillantása pszichodinamikai irányban

Hivatkozva Kjell és Ziegler „Személyiségelméletek” című könyvére, a pszichodinamikai irányzat keretein belül Sigmund Freud, Alfred Adler és Carl Gustav Jung elméleteit vizsgáljuk. Ennek az iránynak az alapítója S. Freud. A személyes tulajdonságok eredetének feltárásához forduljunk a Freud által javasolt személyiségszerkezethez, amely a személyiség három összetevőjét különbözteti meg: én, szuper-ego és id (ego, szuper ego, id). Az „ez” magában foglalja a személyiség primitív, ösztönös és veleszületett aspektusait, amelyek teljesen tudattalanok. Az „én” felelős a döntések meghozataláért. A „szuper-ego” az értékek és az erkölcsi normák rendszere. E nézetrendszerben a személyiség fejlődését elemezve arra a következtetésre juthatunk, hogy az öt év alatti emberben kialakulnak a személyes tulajdonságok. Ebben a korszakban az ember személyisége fejlődésének több szakaszán megy keresztül, ami után Freud szerint a személyiség alapja már nem változtatható. A pszichoanalízis azt mondja, hogy a fejlődési szakasz természetét az határozza meg, hogy a létfontosságú energia „libido” hogyan szabadul fel. Azok. Az energia "libido" minden pszichoszexuális szakaszban megvan a maga kifejezési módja. A kritikus pillanatokban a létfontosságú energia a megfelelő fejlődési szakaszban rejlő módon keresi a kiutat, aminek következtében a gyermekben valamilyen szükséglet merül fel. A szükséglet természete attól függ, hogy a gyermek milyen pszichoszexuális stádiumban van. Attól függően, hogy ezt az igényt hogyan, és egyáltalán kielégítik-e, különféle személyiségváltozások következhetnek be. Elmondhatjuk, hogy ezekben a pillanatokban alakulnak ki a személyes tulajdonságok.

Vegyük például az első pszichoszexuális szakaszt – az orálist. A „libido” koncentrációs zónája ebben a szakaszban a száj, aminek következtében a gyermeknek ehhez a zónához kapcsolódó szükségletei vannak, pl. szopni, harapni, rágni stb. Ha ezeket a szükségleteket nem elégítik ki kellőképpen, akkor ez Freud elmélete szerint a szóbeli stádiumban történő rögzítéshez vezet, ami tovább fejeződik ki az emberi viselkedésben, amelyet a személyes tulajdonságok határoznak meg. Ha ezeket az igényeket túlzottan kielégítjük, akkor ebben az esetben a szóbeli stádiumban való rögzítés is fellép, de más jellegű, ami bizonyos személyiségi tulajdonságok és viselkedés kialakulását is okozza.

A fejlődés minden szakaszán áthaladva a gyermek ötéves korára már kialakult személyes tulajdonságrendszerrel rendelkezik, amely a jövőben részletesebbé válik.

Tehát azt mondhatjuk, hogy egy személy személyes tulajdonságai a pszichoszexuális fejlődés különböző szakaszaiban felmerülő ösztönök elégedettsége vagy elégedetlensége alapján alakulnak ki, és a kilépés természete határozza meg. életenergia"libidó".

A pszichoszexuális fejlődés szakaszainak fogalmának összehasonlítása V.D. elméletével. Shadrikov, rámutathatunk egy bizonyos hasonlóságra, amely abban rejlik, hogy V.D. Shadrikov szerint a gyermek szükségleteinek kielégítése vagy nem kielégítése pozitív vagy negatív érzelmeket vált ki. A szükségletek, ismeretek és tapasztalatok egységének elve szerint az emberben a szükségletek kielégítése vagy nem kielégítése következtében bizonyos motivációk alakulnak ki. A rögzített motivációk ezt követően meghatározzák az ember személyes tulajdonságait.

Ezután térjünk át Alfred Adler egyéni pszichológiájára. Ennek az elméletnek a fő tétele az a tétel, hogy az ember egyetlen, önmagában következetes organizmus. Adler szerint az élettevékenység egyetlen megnyilvánulása sem tekinthető elszigetelten, hanem csak a személyiség egészéhez viszonyítva. A fő mechanizmus, amely meghatározza bizonyos személyes tulajdonságok fejlődését, a szubjektív kisebbrendűségi érzés. Adler úgy vélte, hogy születéskor nem minden ember testszerve fejlődik egyforma mértékben, és később az a szerv szenved, amely kezdetben gyengébb volt, mint a többi. Ez az, ami kisebbrendűségi érzéshez vezet. Adler szerint a jövőben minden emberi magatartás ennek a kisebbrendűségi érzésnek a leküzdésére irányul, hiszen Adler koncepciójának másik alapelve az egyén tökéletesség iránti vágya. Itt analógiát vonhatunk V.D. képességelméletével. Shadrikova. Ezen elmélet szerint minden ember születésétől fogva azonos képességekkel rendelkezik, de eltérő mértékben fejlődik, feltételezhető, hogy a gyermekben kevésbé fejlett képességek a kisebbrendűségi érzés kialakítását szolgálják. A kisebbrendűségi érzések leküzdésére tett kísérletek során az ember személyes tulajdonságokat fejleszt ki, amelyek később tükröződnek életmódjában. Freudhoz hasonlóan Adler is úgy gondolta, hogy a kisebbrendűségi érzés leküzdésének módjai megerősödnek egy gyermekben öt éves kor előtt.

Adler életstílusa olyan tulajdonságok, viselkedések és szokások egyedi kombinációját foglalja magában, amelyek együttesen meghatározzák az egyén létezésének egyedi képét. Vagyis az életstílus a kisebbrendűségi érzések leküzdésének módjainak kifejezése vagy az egyén személyes tulajdonságainak kifejezése. Ezt követően Adler több személyiségtípust is megfogalmazott, amelyek egy személy személyes tulajdonságainak általánosításai.

Így azt mondhatjuk, hogy a személyes tulajdonságok A. Adler elmélete szerint a kisebbrendűségi érzés leküzdésének rögzített módjaiból származnak. Azt is érdemes elmondani, hogy Adler szerint a kisebbrendűségi érzés leküzdésének milyen módszerei konszolidálódnak a szülői gondoskodás mértékétől is.

A következő megközelítés, amelyet megvizsgálunk, K.G. analitikus pszichológiája. Fiatal hajóinas. A korábban tárgyalt elméletekkel ellentétben az analitikus pszichológiában úgy gondolják, hogy a személyiség az ember élete során fejlődik. Jung elméletében a személyes tulajdonságokat számos jellemző határozza meg, különösen az ego-orientáció és a vezető pszichológiai funkciók. Ezenfelül a személyes tulajdonságokat ebben a fogalomban a tudattalan képek, archetípusok, konfliktusok és egy személy emlékei befolyásolják. Fejlődése során a személyiség tapasztalatokat halmoz fel, amelyek alapján kialakul az ego-orientáció, és előtérbe kerül néhány pszichológiai funkció. Az ego-orientáció és a vezető pszichológiai funkciók kombinációja, amelyek Jung szerint négyből állnak: gondolkodás, érzékelés, érzés és intuíció, meghatározza az emberben megnyilvánuló személyes tulajdonságokat, amelyekre Jung példákat ír le „Pszichológiai típusok” című munkájában. Így azt mondhatjuk, hogy Jung megközelítésében az ember személyes tulajdonságait a felhalmozott tapasztalat és a tudattalan tartalma egyaránt meghatározza.

Összefoglalva a személyes tulajdonságok pszichodinamikai irányú eredetének elemzését, megfogalmazhatunk néhány általános rendelkezést. A személyes tulajdonságok kialakulásához szükséges energiaforrás a tudattalan tartalma. Attól függően, hogy ez az energia hogyan valósul meg, bizonyos személyes tulajdonságok alakulnak ki. Azok a szülők, akik kora gyermekkorban kielégítik a gyermek szükségleteit, illetve később a társadalom, jelentős befolyást gyakorolnak a személyes tulajdonságok kialakulására.

2. fejezet Személyes tulajdonságok a személyiséglélektan diszpozíciós irányában

A személyiség diszpozíciós elméletét Gordon Allport javasolta. A személyiség akkoriban létező definícióinak szintézisét végrehajtva Allport arra a következtetésre jut, hogy „egy személy objektív valóság”, és ami az egyénen belüli konkrét cselekvések mögött meghúzódik, az a személyiség. Allport szerint a személyiség az egyénen belüli pszichofizikai rendszerek dinamikus szerveződése, amelyek meghatározzák jellegzetes viselkedését és gondolkodását. Ebből a megközelítésből nézve nincs két teljesen egyforma ember, vagyis minden ember egyéniség.

Allport koncepciójában kidolgozza a pszichológiai tulajdonság fogalmát. A személyiségjegyet úgy határozza meg, mint hajlamot arra, hogy a helyzetek széles körében hasonló magatartást tanúsítson. Azt mondhatjuk, hogy a személyiségvonás „olyan pszichológiai jellemző, amely átalakítja az ingerek halmazát, és meghatározza az egyenértékű válaszok halmazát. A tulajdonságnak ez a megértése azt jelenti, hogy sokféle inger ugyanazokat a válaszokat válthatja ki, mint ahogy a különféle válaszok (érzések, érzések, értelmezések, cselekvések) ugyanazt a funkcionális jelentést hordozhatják. Azt hiszem, Allport elméletében a személyiségvonás és a személyiségjegy közötti egyenlőségjelet tehetjük...

Az Allport azonosítja az általános és az egyéni személyiségjegyeket. A közös személyiségjegyek minden emberben közösek, de eltérő mértékben fejeződnek ki. Az egyéni tulajdonságok egy adott személyre jellemzőek. Allport szerint egy személy személyiségének megfelelő leírásához mind az általános, mind az egyéni személyiségjegyeket figyelembe kell venni. Ezt követően Allport az egyéni személyiségjegyeket egyéni személyiségdiszpozícióknak nevezte, mivel a terminológia ezen változata nem okozott zavart a fogalmak között. Allport pedig az egyéni beállítottságokat kardinálisra, központira és másodlagosra osztotta az emberi viselkedésre gyakorolt ​​hatás mértékétől függően. Vagyis az általánosítás és a kifejezés mértékén. Érdemes megjegyezni, hogy Allport nem tekintette a személyiséget az egyéni hajlamok halmazának, és nem redukálta azt a tulajdonságok összességére. Minden emberi viselkedés és személyiségszervezés ki van téve a személyiség működésének központi, strukturáló és meghatározó törvényének, amelyet Allport propriumnak nevezett.

Milyen emberi tulajdonságokat különböztetnek meg a pszichológiában a pozitív és negatív mellett, és hol alkalmazzák ezt a besorolást? Miért szükséges ennek a kérdésnek a tudatosítása, és milyen előnyökkel jár? Mit tartalmaz a „személyes tulajdonságok” fogalma? Kik ők? A válasz ebben a cikkben lent található.

Az elme nagymértékben meghatározza az ember tulajdonságait

Mit ad az emberi tulajdonságokkal kapcsolatos tudás?

A tudatosság és a műveltség egyfajta fegyver. A használat képessége segít elkerülni a bajt, és megküzdeni az ellenségeivel – mind a belső, mind a külsővel.

A személyiségjegyek terén szerzett ismeretek elsajátítása lehetővé teszi, hogy:

• növelje saját önismereti szintjét;
• mélyebben megérteni a társadalmat;
• megtanulják helyesen felállítani a prioritásokat
  és kapcsolatokat építsenek ki velük.

Állásfelvételkor, ellenkező nemű személlyel találkozva, egy esti város utcáin való érintkezéskor az első feladat mindig az: megtudni, ki áll előtted, milyen ember, milyen ő. Hogyan kommunikáljunk vele. És mit hoz végül ez vagy az a viselkedési taktika? Lehetetlen megérteni egy másikat anélkül, hogy először megértenéd önmagad. Másrészt a többi ember személyes tulajdonságainak felmérése lehetővé teszi, hogy összehasonlítsa magát velük.

Hogyan osztályozzák az ember személyes tulajdonságait?

A személyes tulajdonságok a személyiség biológiai és társadalmilag meghatározott összetevőinek komplex összetevőinek komplexumai. A teljes lista megtalálható. Ebben a cikkben megvizsgáljuk az ember alapvető tulajdonságait. Megmutatják a belső mentális tulajdonságok összes jellemzőjét:

• a belső egyéni áthaladásai egy személyben
• az egyéni személyiség állapotainak és tulajdonságainak komplexuma;
• jellemvonások;
• temperamentum típusa;
• viselkedési jellemzők;
• a kommunikáció természete és;
• önmagunkhoz való hozzáállás stb.

Ezenkívül az ember személyes tulajdonságai közé tartozik a ZUN rendszer: tudás, készségek, képességek.

A személyes ingatlanok különböző besorolásúak:

• pozitív;
• negatív;
• erős akaratú;
• és erkölcsi tulajdonságok.

Mielőtt elkezdenénk elemezni a személyiség bizonyos aspektusait, emlékeznünk kell arra, hogy ebben a kérdésben minden osztályozás és a személyes tulajdonságok értékelése nagyon feltételes. Ez azzal magyarázható, hogy a világon minden relatív, még a jó és a rossz fogalma is. A felosztás általánosan elfogadott erkölcsi és etikai normákon alapul. Egyezzünk meg abban, hogy minden definícióhoz hozzákapcsoljuk a „feltételesen” szót: feltételesen pozitív, feltételesen negatív stb. Például az agresszivitás feltételesen negatív tulajdonság. Egy helyzetben kellemetlen következményei lesznek, de olyan helyzetben, amikor ki kell állnod magadért, ez lesz az egyetlen helyes.

Negatív emberi tulajdonságok

A negatív személyiségjegyek olyan tulajdonságok, amelyek nemkívánatosak az ember és a körülötte lévők számára, és korrekciót igényelnek, amelyek nem kívánatosak és. Nagyon sok van belőlük. A teljes lista kitölthet egy kis prospektust. Ezek közül csak néhányat sorolunk fel itt:

• csalás;
• képmutatás;
• durvaság;
• lustaság;
• depresszióra való hajlam;
• agresszivitás;
• gyűlölet;
• türelmetlenség;
• passzivitás;
• az akarat gyengesége;
• gyávaság;
• sértődékenység;
• hanyagság.

Az ember ilyen és hasonló személyes tulajdonságai határozzák meg a megfelelő összegzést: a lompos ember ápolatlannak tűnik, és megfelelő légkört teremt maga körül. Felelőtlen – dolgozzon rosszul, és hagyja cserben magát és a csapatot.

Pozitív emberi tulajdonságok

A pozitív személyiségjegyek az ember belső javának egy kategóriája, amely önmagának és másoknak is pozitív élményeket és elégedettségérzetet hoz. A pozitív tulajdonságok teljes listája nem lesz kevésbé lenyűgöző. Csak néhányat említsünk meg:

• kedvesség;
• fogékonyság;
• kemény munka;
• türelem,
• felelősség;
• békésség;
• barátságosság;
• hűség;
• önzetlenség;
• őszinteség;
• önbizalom.

Nincsenek ideális emberek: olyanok, akiknek csak pozitív tulajdonságaik vannak, csak a mesékben léteznek. Sokan vannak azonban azok, akikben a pozitív emberi tulajdonságok érvényesülnek. A felsorolt ​​tulajdonságok jelenléte gyakran a vezető személyes tulajdonságai. Nekik köszönhetően a vezetők képesek nyerni, bizalmat szerezni és vezetni.

Azok számára, akiknek jellemében a negatív emberi tulajdonságok dominálnak, van egy jó hír: a hiányosságok „rúgásként” hathatnak a gyors előrelépéshez és a belső növekedéshez. Ez mindenki számára elérhető.

Az akaratlagos személyiségjegyek

Személyesen erős akaratú tulajdonságok
összeállított célokat. Érintse meg a főbbeket.

A céltudatosság az, hogy az ember egy tevékenység kiválasztott eredményére összpontosít. Ez az ingatlan stratégiai és taktikai változatra oszlik. Az első általában az ember cselekedetei erkölcsi pozíciói, értékei és eszményei alapján. A második az egyén mozgása „lépésről lépésre”, egyik mikrocéltól a másikig az eredmény eléréséig.

A kezdeményezés azt jelenti, hogy az ember arra összpontosít, hogy valamit demonstráljon. Általában megelőzi az akaratlagos cselekedet kezdetét. Független személyek rendelkeznek ezzel a tulajdonsággal. A kezdeményezés a függetlenséggel függ össze.

A függetlenség az egyén önkéntes és aktív hozzáállása, hogy elvei és meggyőződései szerint hozzon döntéseket.

Az akaratot nem veleszületett tulajdonságnak, hanem olyan tulajdonságnak tekintik, amelynek kialakulása az ember személyes döntése alapján történik.

Professzionális személyiségjegyek

Olyan emberi tulajdonságok hatnak rá, amelyeket a vezető személyes tulajdonságainak nevezhetünk. Több kategória létezik:

• verbális komponens - felelős a szavakkal közvetített információ jelentésének megértésének képességéért;
• numerikus - az a képesség, hogy gyorsan fejben megoldja a számtani példákat;
• trigonometrikus - 2-3 dimenzióban való mentális látás képessége;
• vizuális – figyelem a részletekre, megegyezik a „találj 10 különbséget” gyermekjátékkal;
• korrektúra – szavak és számok gyors javításának képessége;
• koordináció - a karok, lábak finom és durva motoros készségeinek gyors összehangolásának képessége, valamint a jó motoros koordináció;
• vizuális – a tekintet irányának összehangolásának képessége a lábak és a karok mozgásával;
• összehasonlítás - a színekre és árnyalataira való érzékenység, a képesség, hogy lássák és megkülönböztessük őket;
• tanulási képesség - a jelentés megragadásának képessége, az érvelési képesség, a helyes következtetések levonásának képessége (általános intelligencia).

Különleges szakmai tulajdonságok

Ezen ingatlanok mindegyikét a szakmai jelentőséggel összhangban értékeljük. Például a vezetés ellenjavallt olyan személy számára, aki nem képes megkülönböztetni a színeket (színvakság). Alacsony numerikus képességű személyt nem vesznek fel vezető közgazdásznak.

Fel kell sorolni a következő személyiségi tulajdonságokat is, amelyek nélkül a szakma elsajátítása elvileg lehetetlen:

1. Egyén-tipológiai jellegű tulajdonságok (állóképesség, fizikai erő, idegrendszer labilitása) - más szóval stresszállóság.
2. Analitikai tulajdonságok, amelyek lehetővé teszik az idő múlásával egyedi képességek megszerzését. Példa: a „technikai hallás” az a képesség, hogy műszerek nélkül, csak tapasztalatokra támaszkodva megértsük a mechanizmus meghibásodásának okát.
3. A figyelmesség közvetlenül függ az ember érdeklődésétől és vágyától, hogy naprakész információkkal rendelkezzen a valóságról, és azt megfelelően értékelje.
4. A pszichomotoros készségek az ember azon különleges tulajdonságai és észlelései, amelyek irányítják a cselekvés irányának megválasztásakor. Ez magában foglalja az elemzés sebességét és a helyzet gyors elemzésének és a döntések meghozatalának képességét is. A gyakorlat azt mutatja, hogy ez a készség jól képezhető.
5. Mnemonikus tulajdonságok. A memóriához kapcsolódik. A professzionális memória is szabadon edzett.
6. Képzeletbeli jellemzők - az elképzelés és a bonyolult gondolkodási folyamatok képessége
7. Erős akaratú tulajdonságok - nem minden szakmához szükségesek, de mindig szükségesek a folyamat során felmerülő nehézségek leküzdéséhez.

Az ember erkölcsi tulajdonságai

Az erkölcs olyan szabályok összessége, amelyeket az ember önként fogad el önmaga számára, és amelyek döntő jelentőséggel bírnak az ember önmagával és másokkal szembeni viselkedésében.

Számos összetevő hatására jön létre:

• családi értékek;
• egyéni tapasztalat;
• iskolai befolyás;
• társadalom.

A meghatározáson belül az alábbi alfajok különböztethetők meg:

• faji;
• vallási;
• humanista.

Az erkölcsi pozíciók szerepe minden társadalmi csoport számára fontos. Van egy olyan vélemény, hogy a rasszisták, a bigottok és mások nem rendelkeznek erkölcsi elvekkel és erkölcsi tulajdonságokkal. Ez az ítélet téves és tudománytalan. Ezenkívül a kutatások szerint az ilyen társadalmi csoportok genetikai gyökerekkel rendelkeznek, és nem mindig irányíthatják őket az emberek.

Ez olyan jelek, elvek, jellemzők és képességek összessége, amelyek meghatározzák a rendszer hasznossági szintjét és interakciójának sikerességét a különböző területeken.

Részei az ember jellemének, a tulajdonságok egy bizonyos részhalmaza, amely lehetővé teszi számára, hogy a leghatékonyabban reagáljon bizonyos hatásokra, cselekedjen és sikeresen érje el a célokat egy bizonyos témakörben. A karakterről és a jellemzőkről további részletek a karakter és temperamentum meghatározása című módszerben találhatók.

Bizonyos személyes tulajdonságok jelenléte a siker legfontosabb jele, fejlesztésük pedig a legfőbb módja annak növelésének. Nézzük meg közelebbről a főbb tulajdonságokat sikeres emberés fejlesztésük módszerei.

Intelligencia

Ez a rendszer viselkedésének egy komplex modellje, amely a tudatot, a tudat előtti és tudatalattit használja a tevékenységek megszervezésére, irányítására, ellenőrzésére és tervezésére, az észlelt és szintetizált információk tárolására és felhasználására a memóriában, a személyes fejlődésre és a cél megvalósítására, amelyet a lelkiismeret korlátoz.

Lehetővé teszi a cselekvések és erőforrások azonosítását a személyes tapasztalatok és a generált ötletek alapján, és ezeket egy tervben egyesíti a célok elérése érdekében.

Alacsony intelligenciafejlettség mellett az ember nem képes hasznos tevékenységeket folytatni, azokat nem tudja megszervezni, irányítani és irányítani. Nem tud tudatosan célokat kitűzni, tervet készíteni azok elérésére, leküzdeni az akadályokat és az irányuk szerint cselekedni.

Magas intellektuális fejlettség mellett az ember teljes mértékben irányítja életét, meghatározza a fejlődés és a célok elérésének optimális útjait, öntudatos, kreativitást és folyamatos önmegvalósítást folytat.

Növeli a sikert azáltal, hogy meghatározza a célok eléréséhez vezető optimális utat és a legjobb módokat akadályok leküzdése.

A tapasztalatok felhalmozásával és olyan képességek fejlesztésével fejlődik, mint az önismeret, a célmeghatározás, a tervezés, a képzelet stb.

Erről a minőségről részletesebben a Hasznos ötletek generálása és a módszer.

Önfegyelem

Ez a képesség a cselekvések megkezdésére és befejezésére, a várt eredmények elérésére és a célok elérésére, függetlenül a felmerülő akadályoktól.

Akadályok lehetnek problémák, szükségletek, káros hatások, lustaság, félelem, indíték vagy ösztönzés hiánya stb. Sőt, túlnyomó többségük belső.

Cselekvési akarat, kitartás kell hozzá, hogy a dolgokat a befejezésig átlássuk, és elszántság, hogy csak azokra a dolgokra koncentráljunk, amelyek közelebb visznek a célunkhoz.

Akarat

A célok elérése érdekében tett cselekvések tudatos kezdeményezésének, irányításának és megszervezésének képessége.

A tehetetlenség leküzdésére szolgáló cselekvések végrehajtásának kezdetén jelenik meg, és amikor akadályok merülnek fel.

Lehetővé teszi, hogy függetlenné válj mások véleményétől és manipulációjától, és csak személyes döntések alapján cselekedj, pl. szabaduljon meg a reakciókészségtől az interakció során, és váljon proaktívabbá.

A döntések meghozatalának és végrehajtásának sebessége attól függ akaraterő, amelyet az önfegyelem, a függetlenség, az elszántság, az önbizalom és a bátorság befolyásol. Minél jobban fejlődnek ezek a tulajdonságok, annál nagyobb az akaraterő.

Alacsony szintű akaraterő-fejlődés esetén az ember nem kezd el önállóan cselekedni, hanem csak a külső hatásokra reagál. Nem tudja leküzdeni az akadályokat, egyszerűen abbahagyja a cél elérését, vagy átvált egy másik célra.

Magas szintű akaraterőfejlődés esetén az ember csak személyes tapasztalatai és céljai alapján cselekszik. Azonnal cselekedni kezd, amikor elhatározza, hogy elér egy célt, vagy ha akadályok jelennek meg az ahhoz vezető úton.

Növeli a sikert az egyre nehezebb akadályok leküzdésével, az egyre bonyolultabb feladatok elvégzésével és az egyre kifizetődőbb célok elérésével.

Az önfegyelemhez hasonló módon fejlődik - az elvégzett cselekvések és az elért célok progresszív bonyolítása révén.

Kitartás

Ez a képesség a cél elérése érdekében megkezdett cselekvések folytatására és befejezésére, a felmerülő akadályoktól függetlenül.

Gyakran használják vereség esetén, amikor „talpra kell állnia”, és tovább kell haladnia a cél felé.

A kitartás, az összes feladat elvégzése és a célok sikeres elérése növeli a motivációt és az önbizalmat.

Alacsony kitartással az ember kevés feladatot hajt végre, és csak azokat, amelyekben nem volt akadály. Ha bármi akadályba ütközik, az illető azonnal megtagadja, vagy másra vált.

Nagy kitartással az ember minden feladatot elvégez, eléri a szükséges eredményeket, és akarat segítségével leküzd minden akadályt a cél felé vezető úton.

Növeli a sikert az összes tervezett feladat elvégzésével, a várt eredmények elérésével és az összes kitűzött cél elérésével.

Az elvégzett cselekvések és az elért célok lépésről lépésre történő bonyolításán keresztül is fejlődik.

Meghatározás

Ez az a képesség, hogy csak az aktuális cél elérésére koncentráljunk, anélkül, hogy a lényegtelen dolgok elterelnénk, nem engedünk a lustaságnak és a spontán vágyaknak.

Alacsony céltudatosság esetén az ember gyakran eltereli a figyelmét az aktuális feladatról és a célokról, és más olyan dolgokat kezd el, amelyek nem kapcsolódnak az aktuális célhoz. Ez jelentősen megnöveli a cél eléréséhez szükséges időt és költségeket.

Magas céltudattal az ember csak azokat a dolgokat hajtja végre, amelyek közelebb viszik a célhoz, és csak ilyen dolgokra költenek személyes erőforrásokat.

Növeli a sikert azáltal, hogy egyre összetettebb célokat tűz ki és sikeresen ér el, csak a legfontosabbakra fókuszál, és minimalizálja a célhoz nem kapcsolódó feladatok költségeit és idejét - az idő elsüllyed.

A tervezett feladatra való tudatos összpontosítás és a koncentráció időtartamának fokozatos növelése révén alakul ki. Például először 10 percig csak az aktuális feladatra tud koncentrálni, majd 15, 20, 25... Utána pedig tartson hatékony 5-10 perces szünetet, hogy gyorsan felépüljön.

Ugyanakkor fontos megtalálni az optimális egyensúlyt a munkára való koncentrálás és a pihenés között, hogy megőrizzük a maximális hatékonyságot és ne fáradjunk el vagy kiégjünk.

Intenzitás

Ez az a képesség, hogy egy bizonyos ideig egy célra koncentráljunk, és mindent megteszünk annak érdekében, hogy azt a lehető leggyorsabban elérjük.

Lehetővé teszi a cél elérésének folyamatának felgyorsítását, de időegységenként több erőforrást igényel, ami általában indokolt intézkedés a gyorsabb eredmény eléréséhez.

Megakadályozza az ellazult, nyugodt állapotban végzett tevékenységeket a folyamat élvezete érdekében, ami jelentősen lassítja a célok elérését és növeli a költségeket.

Alacsony intenzitás esetén az ember nagyon lassan cselekszik, gyakori szüneteket tarthat, az erőforrásokat haszon nélkül pazarolja el az aktuális célok érdekében, ami rontja az állapotot és jelentősen megnöveli a cél eléréséhez szükséges időt.

Nagy intenzitás mellett az ember maximális sebességgel és a személyes erőforrások optimális felhasználásával hajt végre cselekvéseket. Minimális szünetet csak pihenés és gyógyulás céljából tart, és nem vonja el figyelmét egyéb, haszontalan dolgok.

Növeli a sikert a célok gyorsabb elérésével, bár magasabb, de fizetendő költséggel.

Fejlődik a koncentráció időszakának fokozatos növekedésével és a maximális erőfeszítéssel egy cél érdekében.

Bizalom

Ez egy rendszer állapota, amelyben ismeretekkel rendelkezik saját reakciójáról és egy másik rendszer reakciójáról egy bizonyos hatás alkalmazásakor.

Fejlődéssel és tudatossággal jelenik meg, annak eredményeként, hogy valódi ismereteket szerez önmagáról, tetteiről és azok következményeiről. Minimalizálja a bizonytalanságot, a stresszt, a félelmeket és a kockázatokat.

Szükséges annak megértéséhez, hogy bizonyos cselekvések végrehajtása során milyen eredmények születnek és befolyásolják önmagunkat, ill környezet. Segít megtenni az első lépést a cél felé, csökkenti a káros hatások és az állapotot rontó következmények kockázatát.

Az önbizalom a beszédben nyilvánul meg, kinézet, ruházat, járás, fizikai állapot.

Ha az önbizalom alacsony, az ember sok időt tölthet azzal, hogy meghatározza, milyen biztonságos és jótékony hatásokat fejthet ki önmagára vagy más rendszerekre egy bizonyos cél elérése érdekében. Ugyanakkor nagy a valószínűsége annak, hogy kárt okoznak, ami ronthatja a feltételeket és a kapcsolatokat más rendszerekkel.

Nagy magabiztossággal az ember gyorsan meghatározhatja a szükséges hatást, amely garantáltan a szükséges következményekhez vezet, és a várt eredményeket adja. Ebben az esetben a károk és a kapcsolatok megromlásának kockázata minimális lesz.

Növeli a sikert azáltal, hogy pontosan meghatározza, melyik befolyás lesz előnyös és melyik káros, ami segíti az akaratot, hogy megtegye az első lépést a cél felé, ami gyakran a legnehezebb, mert le kell győznie a tehetetlenségét és a belső akadályokat.

Önmagunk és a környezet, a képességek tudatosítása, az önmagunkhoz való pozitív hozzáállás és az a hit, hogy ha helyesen cselekszel, biztosan sikereket ér el.

Szervezet

Ez a személyes tevékenységek megszervezésének képessége, valamint a célok és tevékenységek fontosságának meghatározása a siker valószínűségének növelése és a költségek minimalizálása érdekében.

Akkor nyilvánul meg, amikor nagyszámú rendezetlen, kaotikus feladat jelenik meg, amelyek végrehajtása a kevésbé fontos feladatokra való erőforrás-pazarlás miatt eredménytelen lehet. Az ilyen ügyeket részletesen leírják, meghatározzák a köztük lévő összefüggéseket, meghatározzák fontosságukat és hasznosságukat az önmegvalósítás és az életcél elérése szempontjából.

A szervezet fő eszköze a tevékenységeinek tervezése és rendszerezése. Ehhez különféle listarendszereket, mappákat, kategóriákat stb. használhat. A fontos feladatokat hozzáértőbb szakemberekre is átruházhatja. A szervezés eszközeit részletesebben a Személyes célok és ügyek szervezése című módszer ismerteti. Már most elkezdhet használni egy hatékony, ingyenes online szervezőt.

Alacsony szervezettség mellett az embernek sok olyan dolga van, aminek hasznossága, függősége ismeretlen számára. Kaotikusan hoz döntéseket, általában hangulatától és a legérdekesebb, de nem feltétlenül hasznos feladat elvégzése iránti vágyától függően.

Ha egy személy nagyon szervezett, akkor minden fontos célt és ügyet részletesen leírnak, strukturálnak és egyetlen rendszerbe szerveznek. Segítségével gyorsan megtalálja a szükséges információkat, és az aktuális feltételek és a rendelkezésre álló erőforrások függvényében megfelelő döntéseket hoz. Ez a rendszer azonban további erőforrásokat igényel a létrehozásához és a benne lévő információk frissítéséhez.

Javítja a sikert azáltal, hogy világosan megérti, mit kell tenni a cél elérése érdekében, és gyorsan megszerzi a döntésekhez és a cselekvésekhez szükséges információkat.

Az önmegvalósítást szolgáló tevékenységek szervező rendszerének fokozatos bonyolítása és az abban található információk folyamatos frissítése révén fejlődik ki. Ezt segíti elő az elszántság és az önfegyelem fejlesztése.

Bátorság

Ez a képesség a jelenlegi állapot fenntartására vagy javítására, amikor veszély vagy félelem lép fel, amely megakadályozza a cselekvések végrehajtását és a cél elérését.

A félelem jó segítség annak eldöntésében, hogy egy döntés helyes-e. Minél jobban fél valaki megtenni valamit, és az biztosan nem okoz kárt, annál hasznosabb ez a dolog az önmegvalósítása szempontjából. Ezután bátran meg kell tennie az első lépést, ami általában a legnehezebb, aztán minden megy, mint a karikacsapás.

Alacsony bátorsággal az ember teljesen abbahagyhatja a cselekvést, amikor félelem támad, még akkor is, ha annak oka nem okoz kárt. Ugyanakkor át tud váltani másra, kevesebbre hasznos célokra, lemondani azokról, amelyek félelmet keltenek, de több haszonnal járhatnak (céget szervezni, magasabb pozíciót vállalni, házat építeni stb.)

Nagy bátorsággal az ember legyőz minden félelmet, és amikor az felmerül, mindent elkezd és befejez, hogy elérje célját. Sőt, minél erősebb a félelem, annál több energiát ad a cselekvésekhez.

Növeli a sikert azáltal, hogy legyőzi az egyre erősebb félelmeket, amelyek az egyre összetettebb, nagyobb és hasznosabb célok elérésekor keletkeznek.

Fejlődik a félelem forrásainak tudatosítása, ártalmasságának meghatározása, minimalizálásának módjai, valamint a félelmet okozó cselekvések és elért célok összetettségének lépésről lépésre történő növelése.

Problémamegoldás

Ez az a képesség, hogy megszerezzük a hiányzó erőforrásokat bizonyos cselekvések végrehajtásához és a célok elérése érdekében az akadályok leküzdéséhez.

Képzelet

Ez az a képesség, hogy a környezettől függetlenül mentális képeket hozzunk létre az elmében, kombináljuk őket valós tárgyakkal, szimuláljuk interakciójukat és meghatározzuk a lehetséges következményeket.

Eredeti ötletek generálására szolgál, amelyek megvalósíthatók anyagi (új ház, autó, szerszám...) vagy ideális (tudás, elméletek, folyamatok, módszerek...) tárgyak formájában.

A rendszer kreatív tevékenységben használja fel új, egyedi objektumok létrehozására, amelyeket saját maga vagy a környezet használ, és javítja a rendszer, a környezet vagy a szuperrendszer állapotát.

Alacsony képzelőerővel az ember csak azt az információt használja, amelyet kívülről észlelt: látott, hallott, megpróbált. Ez lehetővé teszi, hogy tevékenységei során csak azt használja fel, ami már létezik.

Magas képzelőerővel az ember folyamatosan mentális képeket alkot új és meglévő rendszerekről, összekapcsolja azokat, modellezi interakciójukat, és értékeli ennek következményeinek hasznosságát. Ha egy képet hasznosnak értékelnek, akkor az ember megvalósíthatja azt a való világban úgy, hogy valami újat hoz létre, javít egy meglévőt, vagy elpusztít valami károsat.

Növeli a sikert azáltal, hogy azonosítja az új lehetséges állapotokat, a célok elérésének és az akadályok leküzdésének eredeti módjait.

Fejlődik a létező rendszerekre vonatkozó ismeretek felhalmozódása, a paradigma kiterjesztése és a valós és lehetséges rendszerekről kialakult mentális képzetek progresszív bonyolítása révén.

Ötletek generálása

Ez az a képesség, hogy a képzelet segítségével új ötleteket alkossunk személyes tapasztalatok és meglévő ötletek alapján.

Alacsony ötletgeneráló képességgel rendelkező személy csak sablonokat és bevált módszereket használ a célok eléréséhez. Használhat valaki más által kitalált technológiákat, de rosszul alkalmazkodik a tevékenységeihez, így csekély hasznot hoznak.

A magas ötletgeneráló képességgel az ember könnyen kitalál és megvalósít új, egyedi tárgyakat, új eszközöket és módszereket talál ki. Új technológiákat fejleszt ki és fejleszti a meglévő technológiákat és alkalmazza azokat tevékenységében, ami lehetővé teszi számára, hogy sikeresebben és hatékonyabban érje el személyes céljait.

Növeli a sikert azáltal, hogy azonosítja a célokhoz vezető eredeti utakat, új technológiákat használ, és egyedi objektumokat hoz létre, amelyek előnyt jelenthetnek, vagy személyes erőforrásként használhatók.

A tapasztalatok felhalmozásával, a cselekvések végrehajtásának és a célok elérésének megfelelőbb utak folyamatos keresésével, összetettebb és hasznosabb technológiák, eszközök és módszerek kidolgozásával és megvalósításával fejlődik. Ezt elősegíti a jobb képzelőerő.

Kreativitás

Ez egy olyan rendszerképesség-készlet, amely lehetővé teszi alapvetően új, eredeti ötletek generálását, és a korábban nem használt eszközök felhasználását az akadályok leküzdésére és a célok elérésére.

Lehetővé teszi, hogy eredeti eszközöket találjon bizonyos műveletek végrehajtásához, amelyeket még senki sem próbált meg használni.

Ez a cél elérésének költségeinek csökkenéséhez és növekedéséhez is vezethet, de rendszerint a műveletek végrehajtásának sebessége jelentősen megnő, ha az eredeti eszközöket használják.

Ez a fő eszköze a kreatív tevékenységnek, valami új, egyedi létrehozásának és a környezet javításának.

Alacsony kreativitás mellett az ember csak ismert megoldások alapján tud cselekvéseket végrehajtani, csak bevált technológiákat használ, és soha nem alkalmaz semmi újat.

Magas kreativitással az ember minden új feladathoz, új célhoz igyekszik az ismertnél alkalmasabb utat találni. Számos ötletet generál a siker elérésének legjobb módjainak meghatározásához. Folyamatosan kutat, hoz létre és alkalmaz új technológiákat tevékenységében.

Növeli a sikert azáltal, hogy új, egyedi, előnyöket nyújtó rendszereket hoz létre, a célokat eredeti, nem szokványos módon éri el, ami olcsóbb és gyorsabb is lehet, mint az ismertek.

A cselekvések végrehajtásának új módjainak és eszközeinek állandó keresése és a célok progresszív bonyolítása révén fejlődik ki, eredeti módon, nem pedig sztereotip módon. Ezt elősegíti a javuló képzelőerő és az ötletgeneráló képesség.

Öntudatosság

Ez az a képesség, hogy elemezze és értékelje jelenlegi állapotát, gondolati folyamatait az elmében stb.

Lehetővé teszi az aktuális állapot és a kívánt állapot összehasonlítását, meghatározza a különbséget, és az intelligencia segítségével meghatározhatja a belépéshez szükséges lépéseket.

Segít azonosítani azokat a belső indítékokat is, amelyek energiát adnak a cselekvések megkezdéséhez és befejezéséhez.

Alacsony öntudattal az ember csak külső információkat használ a döntések meghozatalához. Nagyon fogékony mások véleményére, és nem veszi figyelembe saját gondolatait és érzelmeit.

Magas öntudattal az ember csak személyes gondolatai alapján hoz döntéseket. Tisztán érti, mit akar, milyen célt kell elérni, és könnyen meghatározza, mi hiányzik neki ehhez.

Növeli a sikert azáltal, hogy meghatározza az aktuális és a célállapot közötti különbséget, belső indítékok, gondolatok és érzelmek felhasználásával.

A gondolatokra és érzelmekre való időszakos koncentrálás, azok lényegének, okainak és következményeinek meghatározása, valamint az elért célok fokozatos bonyolítása révén alakul ki, amelyek a jelenlegi állapottól egyre nagyobb eltérést mutatnak.

Ezek a sikeres ember legjelentősebb tulajdonságai, amelyek fejlesztése lehetővé teszi bármilyen cél sikeres elérését.

Sőt, számos tulajdonság összekapcsolva egymássalés egyesek fejlődése másokat javít. Például az akarat, a kitartás és az elszántság fejleszti az önfegyelmet, míg a bátorság és magabiztosság az elszántságot.

Ezeknek a tulajdonságoknak és készségeknek a fejlesztése lehetővé teszi, hogy tudat alatt, automatikusan interakcióba lépjen, gyorsan és megfelelően reagáljon a külső hatásokra, és az új lehetőségekhez igazítsa tevékenységét.

Vizsgáljuk meg részletesebben, hogyan fejlesztheti bármelyik tulajdonságát úgy, hogy az a lehető legnagyobb hatással legyen az életére, és segítsen a siker elérésében.

A személyes tulajdonságok fejlesztésének módszere

A sikeres önmegvalósításhoz a személyes tulajdonságok kellően magas szintű fejlesztése szükséges. Egyszerre több tulajdonságot is fejleszthetsz. Jobb, ha azokat a tulajdonságokat választja, amelyek a leghasznosabbak az aktuális célok eléréséhez, és sűrítmény csak a fejlesztésükön.

Mindezek a tulajdonságok veleszületettek – minden emberben megvannak. De kezdetben bent vannak passzívállapotát, és gyakorlatilag nincs hatással a tevékenységre. Ahhoz, hogy a célok elérésében hasznosabbak legyenek, folyamatosan fejleszteni kell őket.

A tulajdonságok fejlesztése során a legfontosabb annak megértése, hogy azok nem fejlődhetnek azonnal. Fejleszteni kellene őket fokozatosan és rendszeresen az aktuális céloktól függően. És ha a fejlődés leáll, akkor romlanak és leépülnek.

Bármilyen minőség javítása a használatával végrehajtott műveletek fokozatos, lépésről lépésre történő bonyolításán alapul. A tulajdonságok fejlesztéséhez a következő módszert használhatja:

1. Szükség van választ minőségi és tudni róla, amennyire csak lehetséges, hogy megjelenjen a világos megértése: meghatározása, hogyan nyilvánul meg, mi történik az állapottal, hogyan reagál a külső hatásokra, hogyan befolyásolja a környezetet stb. Ehhez felhasználhatja a fejezetben található leírásukat, és további információkat kereshet az interneten.

Például az intenzitás az a képesség, hogy egy adott célra koncentráljunk, és mindent megteszünk annak érdekében, hogy azt a lehető leggyorsabban elérjük. Lehetővé teszi a cél elérésének folyamatának felgyorsítását, de nagy kiadásokat igényel, ami általában indokolt intézkedés a gyorsabb eredmények érdekében. Megakadályozza a tevékenységek ellazult állapotban történő elvégzését a folyamat élvezete érdekében, ami jelentősen lassítja a célok elérését és növeli a költségeket.

2. Ismertesse ideális szint ennek a tulajdonságnak a fejlesztése 10-ből 10 pontra: milyen lehet ez a tulajdonság számomra személy szerint, milyen lesz a viselkedésem, milyen helyzetekben használható...

Használja például bármilyen üzleti tevékenységhez. Cselekedjen a lehető leggyorsabban, ne terelje el figyelmét idegen dolgoktól. Legyen támogató környezeted. Szánjon egy kis időt a dolgok elemzésére, hogy megtudja, segít-e elérni céljait. Ha megvan a szándékod, hogy teljesítsd, akkor határozottan kezdd el. Állítson be határidőket a dolgok befejezésére. Határozza meg előre a jutalmat, ha időben teljesíti.

3. Határozza meg jelenlegi szint Ennek a tulajdonságnak a fejlesztése 1-től 10-ig terjedő skálán. Ehhez csak kérdezd meg magadtól: „Mennyire vagyok elégedett magamban ezzel a tulajdonsággal egy 1-től 10-ig terjedő skálán”, és hallgasd meg a felmerülő érzelmeket; szubjektív, de a legpontosabb válasz.

Például 4

4. Ismertessen néhányat egyszerű lépéseket, 1 ponttal e minőség fejlesztésére végrehajtható akciók. Írja le, hogy pontosan mit lehet tenni, milyen helyzetekben, mit kell erre használni, stb., hogy a minőség kicsit javuljon. Ebben az esetben elég támaszkodni személyes tapasztalatés erről a minőségről alkotott elképzelése ideális formában.

Például egy feladat megkezdése előtt határozza meg annak időtartamát és jutalmát. Szervezzen támogató környezetet úgy, hogy semmi ne zavarja.

5. Ezután írja le a minőségfejlesztés lépéseit még 1 ponttal, és még 1 ponttal, és még egy... És így jut el azokhoz a lépésekhez, amelyek 10-ből 10 pontra javítják a minőséget, azaz. az ideális szintre.

Például hajtson végre tényleges műveleteket maximális sebességgel (gyors séta, gyors gépelés, gyors beszéd stb.). Szánjon egy kis időt az eset elemzésére és a „Miért csinálja?” kérdés megválaszolására. Azonnal tedd meg azokat a dolgokat, amelyek szükségesek a céljaid eléréséhez, és amit te magad is meg akarsz tenni. Delegálja azokat a dolgokat, amelyeket meg kell tennie, de amelyeket nem szeretne megtenni. Cselekedjen határozottan, hogy ne hagyja ki a lehetőségeket.

6. Válassza ki a lehetséges lépéseket kezdődik minőségi fejlesztést, és kezdje el ezeket a lépéseket.

Például határozzon meg határidőket és jutalmazzon, hozzon létre támogató környezetet, és ne terelje el a figyelmét idegen dolgoktól.

7. Ismételje meg ezt a módszert időszakonként és frissítés válaszaid.

Ezt a módszert minden olyan minőségre el kell végezni, amelyet a közeljövőben a jelenlegi célok érdekében hasznos lehet fejleszteni. Készíthetsz egy listát a tulajdonságokról, rajzolhatsz mellé egy skálát és jelölheted rajta ennek a minőségnek az aktuális szintjét. Például így:

Időnként, például hetente egyszer megteheti frissítés Ebben a listában jegyezze fel a jelenlegi fejlettségi szintet, és elemezze a változás dinamikáját. Kiválaszthatja azt a minőséget, amely a legmagasabb prioritássá vált, és végrehajthatja azokat a műveleteket, amelyek segítenek javítani.

Ez segít meghatározni, hogy mely tulajdonságok hiányoznak jelenleg leginkább, vagy melyeket kell javítani jelenlegi céljai elérése érdekében.

Ezt a listát több jól látható helyre is felakaszthatja, rendszeresen tekintse át, és emlékezzen azokra a lépésekre, amelyekről úgy döntött, hogy először megteszi azokat, hogy javítsa, és megfelelő körülmények között hajtsa végre azokat.

Kedves Vendégünk! Ez a módszer legértékesebb része!!!

Elolvasni, MONDD EL A BARÁTAIDNAK erről az oldalról.
Kattintson a közösségi média gombok egyikére, és adjon hozzá bejegyzést az oldalához.
Ha tippet szeretne kapni, vigye az egérmutatót a gombok alatti kérdőjel fölé

Közvetlenül ezután ezek alatt a gombok megnyílnak CSODÁLATOS SZÖVEG!